M国某高铁项目工程管理实践与启示

鞠娜

1. M国高铁项目工程管理实践

1.M国高铁项目基本工程情况

M国某高铁项目工程全长约300多公里，采用法国技术标准施工，项目合同总额为8.21亿元，合同工期自2012年3月1日至2014年8月，共30个月。项目业主为M国政府部门，中标单位为A公司， 2011年12月，A公司与B公司签订了内部合作协议，约定以6:4的股权比例组成内部联合体C承建该项目，设计单位为中方联合体选择的设计分包商。

项目实施过程中，由于技术标准复杂，业主不断变更合同，当地劳工及管理成本不断增长，使联营体投入大幅增加。C单位与业主间存在语言沟通障碍，未及时沟通解决工程问题，此外，该项目还出现了征地迟缓、内部管理混乱等问题，工程进度严重滞后。直到2017年11月，业主才对项目进行初验交工，此时，已超出原定工期38个月。项目结算金额7.36亿元，合计成本人民币12.534亿元，预计亏损额为5.174亿元。

2.M国高铁项目索赔与最终盈亏

经过长达一年多的谈判，双方共同确认合同内价项、合同外新价项和材料价格指数调差的金额为7.36亿元。对于联营体提出的索赔6.8亿元的诉求，业主只确认了0.11亿元，同时要求中方放弃其他索赔，否则会启动对项目工期的反索赔。

该M国高铁项目最终确定的结算总金额为7.47亿元（包括索赔0.11亿元），相比原始合同金额8.21亿元少0.74亿元，相比原提出的索赔金额6.8亿少6.69亿元。项目亏损5.1024亿元。

二、M国高铁项目工程管理启示

一个项目的亏损结果往往由多种原因所致。M国高铁项目的亏损原因包括业主原因、合同变更、技术标准繁复、征地拆迁、索赔不利等多重因素，按照投标阶段、合同签订阶段、项目实施阶段、索赔管理阶段的项目时间推进顺序，从导致项目亏损的问题识别，问题分析和应对措施的角度，全面阐述该项目给我们的启示。

1．投标阶段，项目投标报价低，未合理考虑各项成本。

该项目的最终结算总金额包括变更设计、项目索赔等，总共7.47亿元，远低于原始合同的金额，投标报价过低，对于由功效误差引起的价格风险、由施工损耗引起的价格风险、由不平衡报价引起的价格风险和调价公式不合理引起的价格风险未合理的评估。从该项目的启示，总结分析对于报价风险的防范措施主要是：

第一，开展投标功效分析，通过项目施工经验总结出该项作业的基本或者标准资源配置（通常包括人员、设备、材料等），对某项施工类型的工作效率进行分析，并引入作业所占用资源的成本单价，进而计算出该项施工作业的直接成本，作为投标报价时的基础价格构成使用；第二，结合当地施工水平考虑正常的施工损耗，并且要适当考虑一定比例的施工浪费；第三，认真分析招标文件、图纸文件以及工程量计算，适度运用不平衡报价策略，合理调整单价尺度，为合同执行带来收益。

2．技术管理阶段，项目技术标准不熟悉，技术管理经验不足。M国高铁技术采用法国技术标准，项目前期对法国标准不适应。一是M国高铁采用法国标准设计和建造，报检验收程序多，关键点和停止点多，报检等待时间长，M国高铁业主和监理对以上体系和流程的引入本身缺乏经验。二是施工队伍由于是第一次在M国进行高铁建设，缺乏当地的适用法国标准的工程管理经验，受当地条件限制、建设理念差异，对项目可能出现的困难和问题认识不足。三是在实际施工中不适应质量管控体系，前期我方技术人员对施工报检程序缺乏了解；加之测量试验分包商能力不足，频频出现测量返工、砼配合比不合格等问题。那么，对于技术难度大的工程项目，应该如何进行项目合规管理呢？

第一，全面评估人力资源与专业技术的匹配程度，加强项目技术专业团队建设与维护，确保稳定的技术团队；第二，加强资金投入，确保技术研发、技术保护的经费需要；第三，保持长期、稳定的外部专家团队，善于利用外脑；第四，加强国际知名技术团队合作交流。在投标决策阶段将相关技术标准了解清楚，合理地估计费用；第五，在项目开发初期签订合同或合同执行初期澄清技术原则时尽可能争取业主同意采用中国标准，尤其是土建钢结构和材料的技术标准，如果是中国投资或中方出口信贷项目，则采取全部采用中国标准。

3．施工阶段，项目合作模式管理不善，生产效率大幅降低。M国高铁项目在项目施工管理上出现了下述问题：项目前期合作管理团队缺乏合力。A、B两家公司采取6：4的比例合作模式，但前期两家公司在项目实施前期未能发挥各自优势。一是联合项目部两公司存在文化差异、制度差异，问题解决不到位，团队战斗堡垒作用严重削弱。二是项目管理人员变动频繁，项目经理更换4人次，副经理更换13人次，总工程师更换3人次，项目班子成员的频繁更迭，导致前期管理体系衔接错位，现场生产和工作效率大大降低。

对于上述问题，我们最佳的处理方式是：第一，在投标阶段应从长远角度考虑风险，选择合适的联营体方式。第二，应界定清晰资源投入、利益分配、权力分配、责任分担、人员管理等界面。第三，对所需劳务的技术要求、机械与材料的性能要求等在联营体协议中都应详细的描述，以避免联营体存在的沟通风险。第四，落实项目实施规划，建立责任承担机制。项目质量管理实施规划，是兑现合同，落实责任目标的重要指导与实施性规划，同时也是预防、控制项目质量风险的重要措施。对编制的方案进行咨询审核，确保技术方案的可行性与当地适宜性。建立重大决策和质量事故责任制及监督考核制度，确保质量各项措施落实到位。

4．施工阶段，施工环境调研不足，工程管理困难不断。M国高铁项目在施工环境调研不足方面的主要问题：一是征地拆迁制约。地方政府解决征地拆迁问题力度不足，征地租地手续办理程序繁琐，审批困难，影响施工。二是阻工不断。涉外阻工解决难度大、耗时费力，影响材料进场和现场进度。三是雨季影响大。每年四个月的雨季缩短了有效施工时间，因雨季造成的重复作业增大了成本支出。四是当地法定及宗教节假日较多。监理、外控、分包商及当地工人节假日均不加班，影响施工连续性及抢工。五是分包和供应环境差。当地分包商和供应商资源少，合同谈判难度大，履约能力差，专业物资供应市场垄断严重，部分要靠进口，成本较国内偏高。

对于上述问题，我们最佳的处理方式是：第一，开展前期调研工作，组织管理方案先行，派遣语言能力强、经验丰富的调研人员担当项目的前期调研工作，合理评估各类风险。第二，项目在实施过程中采用的技术方案、技术措施必须结合当地的环境条件、材料和设备资源条件，而不能简单照搬国内通行的方法。第三，加强员工培训工作。实施专业化管理，加强质量管理，建立技术咨询机制，加强施工过程控制。

综上所述，我们要加强对海外项目全方位、全过程管理，强化合规经营，优化管理机制、建立海外人才队伍，整体提高海外项目实力，及时应对工程设计变更索赔，充分收集证据，抓住索赔时机，防范风险索赔风险，熟悉项目技术标准，落实项目管理责任。以一批优质海外工程项目向世界人民展示中国装备、中国技术、中国标准、中国工艺、中国质量和中国服务，在国际市场上打响中国品牌、树立良好信誉。