优化护理流程提高护理质量

董梅李国红

【中图分类号】R472【文献标识码】B【文章编号】1672-5085（2010）34-0318-03

【摘要】优化护理流程即护理流程再造，是对原有护理工作流程的薄弱、隐患、不切合实际的环节业务进行流程再造，护理流程再造包括护理业务流程的优化、组织结构的调整、人力资源的重新配置及护理文化的重塑；护理流程再造支撑着医院核心竞争力，改变护理管理者的观念，改进护理人员整体服务意识，提高护理工作效率，提升病人满意度，降低成本从而推动医院发展。

【关键词】护理流程再造医院发展护理服务质量

医院要发展，质量是关键，护理服务质量在医院发展过程中起了举足轻重的作用，如何提高护理服务质量，是护理管理的核心同题，也是医院发展的奠基石。重新整合护理服务资源，从患者、竞争、市场变化的顺应性上对服务流程、组织管理经营、文化等进行彻底变革。探索流程再造对、医院发展的推动，从而说明护理流程再造是医院生存和发展的需要，持续流程改造，才能保持医院的核心竞争力，促进医院的发展。

1护理流程再造的概念

护理业务流程再造是对原有护理工作流程的薄弱、隐患、不切合实际的环节实施流程再造；通过对原业务环节的整合、删减、重组、改建，改造后的工作流程，其最大的特色是将原本因分工而分割的工作流程，再度整合、或是压缩成一个完整的任务，形成以提高整体护理效益，减少意外为核心的护理流程[1]。总的来说，护理流程再造峰持以“患者”为中心和以服务质量为核心的指导思想。遵循规范一创新一再规范一再创新的管理思路，用“扬弃”的观点，改进和推动护理专业的发展，推进医院的腾飞。

2进行护理流程再造原因

目前现有的护理流程存在的问题来源于过分专业化、职能化的分工，其直接影响了医疗服务的连续性和协调性，以劳动分工和工作专门化为依据，虽然在一定程度上提高了效率，但过分运用则使医疗护理服务的连续性和协调性受到影响；一个护理过程往往经过若干个环节的处理，整个过程的时间长、成本高、直接导致医院的人力资源的匮乏，工作效率的降低，使得医院的经营活动在多变的医疗市场中处于被动地位。具体到细节来说，首先是流程流于形式、不完善和缺乏人性化；过于繁琐、实用性不强；缺乏相关知识及流程内容混淆不清。其次，专业化部门不能对患者全面负责，造成工作流程的割裂和破碎，各个护理单元按职能划分，每个单元只关心本单元的工作，并以达到管理部门的标准为准，而并未真正将患者的利益放在首位，并导致系统化的整体护理模式难以实施。所以护理流程再造应当被提上医院改革的日程[2]。

3怎样进行护理流程再造

3.1护理流程再造的目标

流程设计应充分集思广义，充分考虑设定的目标，以及流程设计所必须达到的输出要求，将目标和一些想法、通过护理流程加以实现，同时考虑到医院实际情况，设计出与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置、医院文化方面的保证体系。只有以流程改进为核心，形成系统的护理流程再造方案，才能达到预期的四大目标：一是简化、整合护理业务流程，由专人提供整体护理，提高运作效率；二是挖掘人的潜能，降低服务成本；三是满足患者需要，提高满意度；四是保持竞争优势，取得合理效益。

3.2护理流程的四大要素

进行护理流程再造必须了解流程过程中的四大要素：(1)人，即护理活动的执行者护士；(2)活动，护士在流程中做了什么。如何去做；(3)护理活动的连接方式，起点、终点，串联并联与交叉，还有反馈结构；(4)护理活动的技术方式，是否使用护理高新技术和计算机。流程效果取决于流程设计。合格的执行人员与适合的运行环境[3]。

3.3护理流程再造的设计与实施

护理流程再造是一个发现、学习、设计、实践、再设计、完善、考核的过程。

3.3.1发现一学习阶段。护理服务要变革、要持续发展，只有借鉴流程再造的管理模型，以服务患者为流程中心，重新设计简便、快捷、安全的护理服务。此阶段的工作不仅需要明确护理业务流程再造的内涵及意义，明确流程的起点与终点，以及再造完成后应达到的目标；更需要医院管理者的支持与参与，将再造工程推向全体护理人员。

3.3.2设计一实践一重新设计阶段。对于现有业务流程，进行深入之调查，围绕现有的常见护理操作流程，进行初步改造，取消繁琐环节，重新设计护理业务流程。新的护理业务流程可兼容多样、连续性工作，水平式的压缩原有业务流程，使其更简单化；再则。提高护理人员工作中的自主权，取消不必要的层层上报，垂直地压缩业务流程成为节省时间、降低成本、改善服务、提高客户满意的新流程。例如常见的危重病人的搬运这项操作，护士均能按原有的操作流程完成，但是操作起来具体的手法及细节各有不同，解释工作做得不到位，患者的舒适度会有很大的不同，家属也对操作者产生疑惑。这就是流程中的瓶颈，从这几方面着手，设计出新的流程弥补这些不足，提高患者及家属的满意度。

3.3.3实施完善阶段。再造后的业务流程，不需要经由一个部门接一个部门的接力传递，其一切作业步骤完全视实际状况而定，并加以弹性调整，这样的作业方式，打破传统连续的业务流程，大幅度提高作业效率，促成这些成果的最主要两点因素为：(1)许多工作都能同时进行，不需等前项步骤完成，才能执行任务；(2)前后工作具有一贯性，可缩短护理服务的时间。更重要的是护理流程再造的实施阶段是推展这项目的重要关键。因此制定的各种护理业务“流程图”，并在病区推广，可以使各班护士一目了然地熟悉自己职责范围内的业务流程。例如专科护士掌握各种常规护理技术操作流程、危重病人抢救流程，病人健康教育流程；危重病人抢救流程、应急预案流程等。此外，护理信息系统的建立与管理可以进一步地推动和完善新的护理流程。

3.3.4检查考核阶段。此阶段包含“新流程的绩效评估”及“品质完善”两大重点。流程绩效评估即针对设定的再造目标评估，监测新的流程是否结合全面品质管理进而达到了预期持续改善的目标。例如：为了检查考核新流程的实施效果，在初期护理部层面应组织进行月、季检查考核；科室层面则应利用晨会时间每周l～2次，每次考核2个流程，经过一段时间，建立起定期的考核评估机制。

4组织结构的再造

流程再造必然要求护理部门组织结构的变革。流程再造从根本上改变了组织设计的思路和理论基础，原来按照分工原则设立的层级组织结构必然会因为流程的变革而改革，由阶层式走向扁平式的组织架构。重新设计组织架构，使其能配合新流程的建立，将组织人员重新定位，并透过培训减少人员的抗拒，增加新的技能，进而融入新流程的运作。具体说来。新流程就是将参与流程的护理人员，整合成一个工作团队，工作内容与以往相比较并无太大区别，主要的改变是凝聚性，是全体人员对于任务的焦点，不再划地自限，而是群策群力地协作，共同完成任务。在新的流程工作中，工作团队也因任务性质的不同，其组合的形式也会有所差异。通过组织结构的变革，可以改变流程割裂和运行效率低下的现象。流程再造之后，应当合理地设计组织的基本单元，正确处理职能与团队的关系。工作团队式的组织结构使组织权力下放，分散决策，提高了护理人员的自主性、凝聚力。进而提高了护理工作的反应速度。

5人力资源的重新配置

随着工作层面的增加，护理人员需要学习与成长，对个人而言，成长是增加个人相关技术的广度与深度；对工作团队小组而言，病患服务的满意是追求的共同目标，也是成就的来源。医院必须将护理人员的继续教育活动贯穿于再造的整个过程，下大力量抓好护理人员的系统培训。通过对新的工作方法、行为方式和所需知识、技能及能力的全方位培训，全面提高护理人员的学习能力、应变能力和创造能力，增强护理人员对新工作环境的适应能力和自信心。只有掌握丰富的相关知识，才能持续改善某一环节的不足并对其进行改造，使所学知识、技能及自身能力得到充分应用。

6医院护理文化的重塑

医院护理文化主要指医院的护理理念、宗旨、目标、价值观、护理人员的行为规范、护理管理制度、工作环境等。医院护理文化重塑，首先，通过宣教使广大护理人员明确变革的动机、行动方案和远景目标、组织的新使命、新价值观和新远景，特别要使全体护理人员认识到。再造工程是针对原有的、已不适合当前操作流程的工作方式，并不是单纯的重组。其次，有条理地、全面地着手护理文化的变革，以护理组织目标、组织制度、组织精神、组织形象为内容进行改造。文化的重塑不是短时间可以完成的，所以，医院护理文化的变草应成为医院的一种主动的、持续的、有计划的行为。

7护理流程再造推动医院发展

护理流程是医院核心竞争力的一种体现。所谓医院的核心竞争力是指医院自身拥有的独特的，与其他医院相比略胜一筹的技术、管理模式、经营技巧等方面的能力。在一般经济活动中，利润的主动权掌握在消费者一方，而在护理服务中，利益的主动权基本掌握在供方。病人人院后。其护理过程多由护理人员决定，病人常处于被动和依从地位，而医院的护理活动又是一个主要作业系统，该系统中的流程质量和效率将影响病人对医院的印象与评价，最终影响医院的社会效益和经济效益。

8结论与建议

实施护理流程再造是医院管理创新的具体体现。管理是对组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动嶂l。从这个定义讲，管理创新应该是用新的更有效的方式方法来整合组织资源，以期更有效地达成组织的目标与责任。护理再造过程本身就是在创造新的、更优秀、更有效率的业务流程，支持医院、战略发展，进而降低营运成本、提升服务品质，最终获取医院竞争优势的一种途径。

8.1流程再造服务于医院战略发展

战略发展是医院核心心智模式，市场过滤后的选择是核心竞争力的价值体现，而流程再造作为医院战略管理的一个手段，目的当然是为医院战略服务，它的成功可以提高医院运作的效率，使医院实现已有战略情况下，有条件开展新的战略。流程再造由战略驱动，并服务于医院战略。也可以说，流程再造在一定程度上是由医院心智模式驱动，不仅影响流程本身，而且会影响到医疗护理的品质，从而影响到医院本身的核心竞争力。

8.2流程再造改变护理管理者的观念，提高护理人员整体服务意识

流程再造压扁了原有的金字塔式的组织结构，使流程管理的理念深入人心，重新塑造领导和管理者的管理理念。改变了护理人员原有的、纯粹的执行思想，使她们有更多的主动性、决策权。因此，护理管理者必须提供护理人员良好工作动机，关心其工作的进度与状况。护理管理者不是扮演记分员的角色，而是更积极的扮演领导者的角色。再则，全面流程管理使护理人员本身的价值观发生变化：从维护型变为开拓型，从保守型到具有创新意识。如入院病人流程一术前访视流程一术中护理流程一术后接病人流程一术后回访流程一快乐康复流程等，体现了一切以病人为中心的服务意识，使护理工作从简单的完成变为对病人进行多方面、全方位、全程的护理。

8.3流程再造提高护理T作效率，提高病患满意度，降低营运成本

实施全面流程管理后，流程设计合理，标识清楚，监督检查到位，使护理缺陷的发生率降低，护理工作效率明显提高。所以，护理流程再造给医院发展提供了新的思路，流程再造优化组织结构、节约人力、改进人员观念、提升护理文化建设、提高人员整体素质、提高工作效率、增强团队合作精神、降低医院成本，打破原有管理的惯性思维，提供更多、更新、更广阔的管理空间从而推动医院可持续发展，让医院为病人提供更安全、优质的护理服务。

参考文献

[1]Hammer,M,ChampyJ.ReengineeringtheCorporation:AMenifestoforBusinessRevolution[M].HarperBusinessPress.1993．

[2]BIaneettS,S,FlareyD,L.ReengineeringNursingandHealthCare[M].AnAspenpublication,1995．

[3]姜莉静,王昌信.住院患者护理流程分析与再造的研究[J].解放军护理杂志,2007,24(3)：80—81．