论知识管理与研发团队建设

徐晓炎

【摘要】知识管理目前已成为创新型企业提升创新能力，增强竞争力的重要手段。而企业的创新能力更多的体现在新产品，新技术的研发能力上，也就是说企业的创新能力的提升离不开一支高效的研发团队。知识管理包括知识的生成管理、知识的交流管理、知识的积累管理和知识的应用管理。而研发团队的生命周期也正是知识从生成到应用的过程，因此，知识管理贯穿研发团队的整个生命周期，在研发团队建设中起着举足轻重的作用。

【关键词】知识管理；研发团队；生命周期；团队建设

一、知识管理的发展现状

知识经济是以知识为基础的经济，它的发展直接依赖于知识的创新、传播和应用。随着知识经济在全球范围内的兴起。知识经济要求知识管理。一般而言，企业的知识管理主要体现为将分散的知识进行集成，并通过信息技术使员工与知识充分结合，从而加速知识的生成和共享，加速人对知识的利用、创造等复杂的过程。因此，知识管理包括知识的生成、识别、获取、分解、储存、传递、共享、价值评判和保护，以及知识资本化和产品化的实现。知识本身的存在过程可以分为知识生成、知识交流、知识积累和知识应用几个环节，他们之间存在收尾闭合的知识环路。

相应地，从企业“知识管理”的内容看，可分为知识的生成管理、知识的交流管理、知识的积累管理和知识的应用管理，它们相互制约形成一个有机的管理体系，这也往往被称为“知识链管理”[1]。从各管理环节的具体内容来讲，知识应用是管理的目的，直接为创造价值服务，通过使用现实知识增值，同时还是知识生成的重要来源；知识交流是创新的动力，通过交流可将各种隐性知识整合成强有力的知识力量，同时能持续地派生新知识，因此也充当生成知识的主要手段；知识积累是知识发展的基础，通过积累可以形成企业的集体智慧，提高对市场的应变能力和知识的创新能力，是知识源与流、因与果之间的重要联系。目前，一些国际著名的公司，如通用电气、朗讯科技、摩托罗拉、惠普、西门子等居于行业领先地位的企业都已开始实施知识管理，建立了整套管理体系，并纷纷在企业中设立了知识主管，利用“知识资源”来获得更大的竞争优势。

国外对于知识管理的研究与开发始于上世纪70年代末80年代初。许多管理学家都对知识管理理论的发展做出了贡献，美国著名管理学大师彼得·德鲁克强调信息和隐性知识作为企业资源的重要性；彼得·圣吉强调组织学习的重要性并提出建立学习型组织；日本管理学教授野中郁次郎提出知识创造理论和SCEI知识转化模型等[2]。

我国开展知识管理方面的研究始于1998年前后，如齐建国等对知识经济与企业管理的有关内容进行了研究，提出了我国面对知识经济挑战的对策；王众托从系统工程的角度对知识管理进行了研究，等等，这些都为知识管理理论和实践的发展起到了积极的推动用。

二、研发团队的知识特性

知识是一个内涵丰富、外延广泛的概念，学术界一般按照三种方法划分知识：其一、从知识的一般意义划分知识。其二、通过对数据、信息和知识进行逻辑区分来确定知识的定义。其三、从知识的分类来解释知识的内涵。本文采用Davenport和Prusak(1998)的观点，认为知识起源于认识者的经验，并对认识者的思想起作用。在组织内，知识不仅存在文档和数据库中，而且嵌入在组织的日常工作、过程、实践和规范中。研发团队是创新型团队，团队依赖于团队成员的知识进行研发工作，研发团队的知识有以下几个特征：

（一）知识的隐性特征

自从Polanyi(1966)将知识划分为显性知识和隐性知识后，大多数学者都认同隐性知识普遍存在于组织中，甚至有学者们认为组织中显性知识只占10％，另外90％是隐性知识。隐性知识很难被描述、拷贝和传播，蕴藏着多种竞争力，因而被认为是组织获取竞争优势、持续发展的资源。新的知识是通过隐性知识与显性知识相互作用产生出来的，隐性知识是创造新知识的重要源泉。研发团队是具有专业知识和技能的人基于共同的目标联系在一起的，创新性任务是知识密集型的，没有路径可寻的，与具体的生产过程不同，后者每个细节都可以通过相应的操作流程体现出来。研发团队的知识创造，是基于团队实践和个人认知的基础上进行的，即研发团队创新的源泉来源于隐性知识。

（二）知识的差异化和相互依赖性

Grandori(2001)指出，差异化是指知识交流过程中，涉及主体的技术专长和认知方面的差异。研发团队要完成相关的产品研发任务，需要研发人员具备大量的专门知识。

这些知识包括：用户需求知识、开发风险评估分析、技术可行性分析、商业可行性分析、项目管理知识、工艺工程知识、产品测试知识??。多种专业知识需要多样的专业技术人才，而不同的专业技术人才，在文化背景、沟通方式都会有所差异，这些差异的存在会使得知识交流变得困难。研发团队是以团队方式进行工作的，需要综合运用这些专门知识相互配合共同完成产品的研发工作，成员之间存在广泛的分工协作，相关主体在作出决策时，需要依赖其它成员的知识，知识的运用存在相互依赖性。

（三）知识的情境依赖性

研发团队知识的情境依赖性主要表现为以下三个方面：知识的主体依赖性、过程依赖性、环境依赖性。知识的主体依赖性是指隐性知识的产生具有主体属性，主要是因为它在产生过程中对研发人员个体的知识经验体系、价值观、思维方式及方法等的依赖；知识的过程依赖性是指它的产生依赖于具体的研发进程，即潜在市场的产生、设计构想、设计细化试验、再设计生产的特定研究开发进程；知识的环境依赖性是指它的产生有赖于技术提供方研究技术时的研发环境，因为思考过程型隐性知识和操作技能型隐性知识往往出自研发人员的瞬间灵感，而这些瞬间灵感是在研发环境的诱导下产生的，并且离不开研发环境的具体环境[3]。

研发团队成员之间存在明确的分工，为了完成共同的目标，需要广泛的合作。团队协作过程产生的知识或者转移的知识不能独立的依托于员工个人存在，每一个任务的完成都依赖于具体的工作情境之中，所以知识的情境依赖性体现非常明显。

三、研发团队生命周期与知识管理

团队的生命周期理论是由早期的企业生命周期理论衍生而来的。国内外有众多学者都在企业生命周期研究领域做出了各自的贡献。有关团队生命周期的划分可以追溯到20世纪70年代，学者塔克曼(1977)年最早尝试对群体生命进行研究，提出了著名的“小型团队的发展阶段”模型，围绕团队结构、任务进展和成员关系在团队发展过程的变化，把将群体的生命周期分为5个阶段，分别为组建期、震荡期、规范期、执行期和解散期[4]。研发团队是根据研发项目而组建，前期工作会围绕研发什么，是否值得研发这个问题展开，进行公司战略相关性、财务、技术、法律、资源可行性分析，确定研发项目后，团队的核心小组会设定相应的时间、成本、质量目标，根据研发项目能力需求分析，进行团队成员选择、制定合理的利益分配机制、进行任务分配，我们称这一阶段为初创阶段；在这些工作完成后，团队会进入运行阶段，围绕研发流程，激励团队成员更好地完成自身的研发任务；当团队完成研发任务后，需要根据先前制定的利益机制来分配成员应得的利益及综合绩效考核，此时，企业会保留成熟的研发团队，引入新的研发项目。因此，我们可以将研发团队的生命周期简化为三个阶段，即初创阶段、运行阶段和持续阶段，具体分析如下：

（一）初创阶段初创阶段是研发团队运作的前期，在这一阶段主要任务是根据研究项目的具体情况进行研究项目的能力需求分析，选择团队成员，制定利益分配机制，分配任务，以及建立团队的组织形式。在这一阶段研发团队的运作特征主要表现为职能制与团队式相结合的灵活性组织结构。总体结构上，研发团队按照组织资源进行小组划分，将具有相似技能的技术人员划归到同一职能小组，这样可以实现资源的有效利用和规模经济；具有类似技能的员工在同一小组工作，可以加强沟通、针对高难问题与专家进行集中探讨，有利于技能专业化及研发的深入，使其拥有处理一个复杂部门中任何问题的能力；清晰明了的职能结构也方便高层管理者进行领导和控制。

在研发团队的初创阶段，需要对研发项目所需知识进行系统分析，分门别类，是知识生成和交流的基础。在此期间，团队成员相互磨合，技术知识相互碰撞，是知识生成管理的重要时间窗口。

（二）运行阶段

运行阶段是研发团队正式运作的阶段，这一阶段的主要内容可以看成委托——代理关系，即团队的管理者(核心工作小组)是委托者，其它队员看成是代理者。管理者希望队员能够互相合作，共同实现组织目标，但实际中队员投入到科研项目中的时间与精力会从自身的兴趣与利益出发，这与组织的整体不一致，容易产生冲突。因此需对团队成员进行激励，或者说要设置合理的激励机制。过程监控是为了解决研发活动中冲突，让工作小组在计划时期按质按量完成分配任务，其内容包括有工作进度监督管理、工作质量监督管理、阶段绩效监督管理等。研发团队还需要根据团队的进展，不断的更新效益分析，改进研发过程的时间、成本、质量管理程序。

在研发团队的运行阶段，是知识生成，积累，优化的过程，是研发团队经验不断积累，隐形知识不断产生的过程。在此过程中，团队成员间的沟通交流，也促使了知识的流通，分享与新知识的产生。因此，在研发团队的运行阶段，伴随着知识的交流和知识的不断积累，知识的交流和积累管理能有效促进研发团队健康运行。

（三）持续阶段

持续阶段是研发团队的稳定运作及后继阶段。团队成员经过彼此合作并顺利实现团队目标后，研发团队的绩效往往会得到公司高层的肯定，保留成熟的团队进行新的研发工作，会提高研发工作的效能，因此团队会进入持续期。其主要任务除了运行阶段所包括的内容，还包括有综合绩效的考核及根据先前制定的利益机制来分配成员应得利益，总结分享团队成功的经验和提出后继研究任务。

在持续阶段，知识在研发团队中间流通加快，已形成的知识体系在团队间分享，从而促进研发团队解决问题的能力，在这个阶段，知识的应用无处不在，团队成员间的协作也是基于知识管理展开。知识的应用管理在这个阶段无处不体现，良好的管理有利于新知识的产生，让知识管理从生成到应用形成了一个闭环，也让研发团队从初创到持续阶段正常的运转。

四、知识管理在研发团队建设中的重要性

研发团队的建设离不开知识管理，在研发团队生命周期里，伴随着知识管理的每一个环节，两者相辅相成。研发团队建设要解决的问题包括：调动研发人员的积极性，技术经验的积累，拓展解决技术问题的渠道，从而达到提高研发效率的目的。然而其中最重要的是解决研发团队成员的工作积极性，他们是知识产生，积累与应用的主体，知识管理有效机制有利于研发团队的成长，促进相互交流，增强彼此之间的信任，提升团队领导的权威，加强团队的凝聚力。从而我们可以看出知识管理在研发团队建设是有必然的联系的，并且起着举足轻重的作用[5]。

研发团队成长的过程，就是知识积累的过程。从研发团队的组建，运行，持续，也是项目摸索，优化和完成的过程，即是技术知识的生成、识别、获取、分解、储存、传递、共享的过程。在研发团队的生命周期里面，也蕴含着知识管理的整个过程[6]。知识管理的好坏也关系着项目的成败，或者说是项目成功率的高低。下面我们将从四个方面论述知识管理在研发团队建设中的重要性。

（一）知识管理促进研发团队解决问题的能力

知识的有效管理能在研发团队开发过程中，将成功的经验和失败的原因一一记录下来，形成围绕研发产品有关的知识库，从而促进团队在失败中成长，在成长中进步；避免在失败中原地踏步，少走不必要的弯路。总的说来，有效的知识管理能把研发的过程，结果形成知识库，为项目的进展和再开发提供了经验基础，从而促进研发团队解决问题的能力[6]。

（二）知识管理促进研发团队成员之间的交流，促进信任感

知识管理的前期更多是知识的生成管理，紧接着就是知识交流管理。知识交流是创新的动力，通过交流可将各种隐性知识整合成强有力的知识力量，同时能持续地派生新知识，因此也充当生成知识的主要手段。知识交流也是研发团队成员间沟通最重要的内容，在知识交流中，成员间相互探讨问题，相互分享自己的经验，促进了研发团队成员之间的了解，与信任。知识交流的方式多种多样，可以是研发团队间的“传，帮，带”，也可以是各种各样的创新论坛，沟通交流会，以及技能大赛等，在各种的交流活动中，研发团队成员间充分表达自己的思想，展现技能与技巧，无不成为研发团队成员间建立信任的基石。

（三）知识管理提升研发团队领导的权威，加强团队的凝聚力

一个研发团队的领导具备着技术领先，带领团队的能力，亦或是团队里知识管理的领导。研发团队的领导在任务分析，计划制定，人员安排，攻坚克难的过程中需要的知识储备，技能技巧一清二楚。因此，在一个高效的研发团队中，团队领导也应该是一名好的知识管理者，他占据着知识的制高点，同时能将团队在研发过程中生成的知识，有效的分类储存，建立良好的分享机制，促进知识的交流与分享。更重要的事，研发团队领导能将隐性知识进行编码，分享给团队成员，这样不仅树立了自身在研发团队中的知识权威，同时也增强了团队的凝聚力，让团队成员围绕研发项目，以及研发项目所需的知识形成核心，让团队成员更紧密的团结在一起。

（四）知识管理促进研发项目的成功率，提升研发团队的战斗力

研发团队是创新型团队，团队依赖于团队成员的知识进行研发工作。也就是说团队的知识生成，交流，积累和应用能力决定了研发项目的成功率。从各知识管理环节的具体内容来讲，知识应用是管理的目的，直接为创造价值服务；知识交流是创新的动力，通过交流可将各种隐性知识整合成强有力的知识力量；知识积累是知识发展的基础，通过积累可以形成团队的集体智慧，提高对市场的应变能力和知识的创新能力，是知识源与流、因与果之间的重要联系。知识管理的四个环节有机的闭合，在我们研发项目开发的每个阶段都在发生[7]。研发项目的知识管理很大程度上决定了团队知识的丰度与高度，好的知识管理机制不仅能体现以上我们所述的三点：包括促进研发团队解决问题的能力；促进研发团队成员之间的交流，增强信任感；提升研发团队领导的权威，加强团队的凝聚力；从而达到提高研发项目的成功率，提升研发团队的战斗力。

【参考文献】

[1]曹衷阳，刘敏，张宏伟，跨国公司知识管理研究综述，科技进步与对策[J]，28（7）,2011（4）:152-155.

[2]Davenport,T.H.,&Prusak,L.WorkingKnowledge:HowOrganizationsManageWhatTheyKnow.Boston:HarvardBusinessSchoolPress,2008:103-131

[3]TiwanaA，McleanER．Expertiseintegrationandcreativityininformationsystemsdevelopment[J]．JournalofManagementInformationSystems，2005，22(1)：13—43．

[4]宋秀灵，企业研发团队知识共享机制研究[D]，天津：河北工业大学，2010.

[5]常相玉，高绩效知识型团队建设研究[D]，天津：天津商学院，2004.

[6]饶勇.知识生产的动态过程与知识型企业的创建[J].经济管理,2003(4)

[7]芮明杰，李鑫,任红波.高技术企业知识创新模式研究[J].外国经济与管理,2004(26):