公路施工企业的战略成本管理内容的分析与探讨

朱乾坤（中央财经大学会计学院04会计学专业，北京1000

关键词：公路施工企业；战略成本管理；价值链；目标成本管理

1研究背景

近十几年来，我国公路施工企业面临的社会环境发生了巨大的变化。随着市场经济的逐步深化、民营经济的迅速崛起以及经济全球化的冲击，我国的公路施工企业面临更加激烈的竞争，行业的利润水平不断降低，企业的生存和发展面临着严峻的挑战。面对这种情况，公路施工企业必须改进传统的成本管理方法，寻找新的适合企业内外部经济环境快速变化的成本管理方法，战略成本管理应运而生。这就要求我国公路施工企业必须根据外部环境及其变化趋势，结合自身内部资源条件，正确制定企业竞争战略，从而获得持续竞争优势，即实行战略成本管理己经成为企业的一个必然选择。

2战略成本管理的内涵和特点

2.1战略成本管理的内涵。所谓战略成本管理是指如何利用战略性成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，为战略管理提供信息服务。

2.2战略成本管理的特点。战略成本管理是根据企业总体发展战略而制定的，从企业所处的竞争环境出发，立足于企业的长期生存和发展，相对于传统的成本管理具有长期性、全局性、外延性和竞争性等特点。

3公路施工企业战略成本管理的内容

3.1公路施工企业的竞争战略

3.1.1成本领先战略。成本领先战略是企业为获取竞争优势，努力寻求降低成本途径的一种手段。施工企业实施成本领先战略，需要根据自身客观条件和外部环境，正确分析成本费用在市场竞争对手中的水平，确立目标成本，通过加强项目管理、整合和优化企业价值链把成本降到最低，以保证企业长期生存和不断发展，取得竞争优势。

3.1.2差异化战略。公路施工企业采用差异化战略，需要对公路施工领域进行市场细分，选择某一个专业施工领域作为其主攻方向，在这个领域拥有专业的施工能力和先进的施工技术，实施专业化施工，并且这种能力和技术是其他企业在短期内难以超越的。差异化战略需要以一定的核心技术作为支撑，才能在一定时间内维持较高的利润水平，否则会被竞争对手或行业新的进入者模仿，从而会很快被超越或再次面临激烈的市场竞争。

3.1.3市场集中战略。对于公路施工企业来说，由于其机械设备投入比较集中，设备迁移费用较大；同时由于资金和管理力量的限制，其市场只能集中在某几个区域，并且开拓新的市场也需要耗费大量的精力和财力，因此企业集中力量做好某几个公路市场，无论从哪个方面来说，都是必须的和必然的。

3.2公路施工企业价值链分析

3.2.1内部价值链分析。公路施工企业不同于一般的生产经营企业，企业的生产、经营对象为工程项目，其生产经营的价值链主要包括以下几个部分：（1）投标阶段：对公路施工企业而言，只有不断地获取项目，企业生产经营的链条才不至中断。这就要求企业在投标阶段中，要熟悉业主的需求，不仅对公路市场各种信息进行调查研究、综合分析，了解竞争对手情况，而且要对企业本身情况、市场可利用资源情况进行综合分析和利用，才能拿出切实可行的投标方案。（2）采购阶段：由于每一项目不同，对材料、设备的需求也不同，这就要求企业利用本身优势，广泛利用市场资源，制定最优采购方案，降低采购成本。（3）工程施工：工程施工是指工程项目的合同化施工，在该活动中，运用先进施工技术及工艺，最大限度合理利用企业内外资源，提高项目管理水平，以降低企业成本，是企业实现利润的有效手段。（4）工程交付使用及服务：指工程项目按照合同要求完工后，即可交付业主使用。工程交付使用后的一定时期内，如出现合同文件范围内的有关问题，施工企业要负责维修，做好服务工作。

3.2.2行业价值链分析。从公路施工企业的行业价值链中可以看出，传统的施工企业处于利润率最低的施工环节，要改变这种地位，就要对行业价值链进行整合。企业可以采用工程总承包的模式。由于工程总承包企业价值链将设计、施工、采购这几项主要的价值活动紧密联系，从而有效降低成本，使企业的利润增长点由单一利润点变成了包括设计、施工、设备采购等多个利润增长点。并且通过功能的整合，简化了设计、施工、采购过程，节约了企业成本。

3.3公路施工企业战略成本管理方法——目标成本管理法。目标成本管理法的核心是目标成本的设定。因此在企业内部价值链的各个环节上，如何确定目标成本，是战略成本管理的关键。

3.3.1投标阶段：在施工企业中，投标阶段是施工企业获取工程项目的源头，投标报价是企业成本控制的关键。在该阶段，应根据施工图纸对工程项目层层分解，一直到工序，并结合施工现场的勘查情况，按照工序标准成本确定方法预测工程项目的目标成本，然后根据竟争对手的情况考虑适当的利润确定投标报价。事前预测的目标成本尽可能低，利润就有较大的弹性空间，竞争优势明显，而且一旦中标，利润非常可观，极大的提高经济效益。

工程中标后，确定项目的目标成本，同时根据招投标情况和目标价格，通过损益达标分析，确定满足目标成本的施工设计方案。然后按部门对其成本费用进行分解，计算出各部门的预算成本，预算结果与目标成本进行比较，如果小于目标成本就可以进入施工阶段。否则，返回到施工设计阶段，调整设计方案。

3.3.2采购阶段：工程项目成本的很大比例都在材料及设备上，所以必须加强设备、材料的采购管理。设备材料采购要坚持规模化和规范化有机结合的原则。规模化采购可以降低采购成本、提高规模效益。规范化采购就是要严格制订实施招标采购制度和程序，从制度上有效防范腐败行为。另外，工程建设的核心设备自主采购，通用设备面向市场租赁，以减少资金的占用，从而最大限度地提高资金流动效率。

3.3.3工程施工阶段：在施工准备阶段必须做好施工组织设计工作和目标成本分解工作，然后按照工序标准成本制定方法制定事中的目标成本计划，这样的目标计划成本反映了施工企业先进水平，用这种标准来进行事中的目标成本控制可以降低成本，提高效益。

施工期间的成本控制是事中目标成本控制，在项目经理的领导下，从影响成本的因素着手，制定相应的组织措施、技术措施和经济措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。主要有以下途径：（1）技术措施。为保证工程顺利实施，在施工阶段采取技术措施来控制成本，技术措施主要是确定施工方案，不同的施工方案采用不同的技术措施和组织措施，就会产生不同的工期，发生的费用也不同，因此在制定施工方案时要综合考虑工程项目的规模、性质、难易程度、现场情况、设备和人员供应情况，制定几个施工方案，然后进行相互比较，选择技术先进、经济合理的施工方案，最大限度地降低工程成本。（2）经济措施。推行工序标准成本经济承包责任制，按工序标准成本分解目标计划成本，落实到项目经理部的各个部门，制定相关的规章制度，严格控制好人工费、材料费和机械费的审批和支出，确保实际成本不突破工序标准成本，同时动态地对工程项目的计划成本和实际成本进行差异分析,找到成本变动的直接原因和改善差异的有效方法，严格控制实际成本不得突破工序标准成本。严格控制间接费和管理费用的支出，把施工实际成本控制在目标计划成本之内。及时做好签证和索赔工作并进行成本分析，同时调整目标计划成本，确保低成本、高效益目标的实现。（3）使用维修阶段：该阶段也要加强成本的控制，使其保持在既定的目标成本之内。

在对施工企业进行目标成本控制过程之中，要加强成本检查工作。成本中心在项目施工过程中要加强成本检查和分析，及时与目标成本进行比较分析，采取措施，保证成本目标的实现。

工作单位：龙建路桥股份有限公司