咸宁城投的现状看平台公司的转型

余谋振

摘要：自2010年6月国务院颁布19号文件以来，国务院及财政部、发改委、人民银行、银监会等多轮次对地方政府融资平台公司进行清理、整顿和调控，特别是2014年9月下旬，国务院颁布的43号文件，这不仅关乎地方政府举债偿债问题，还将影响到包括咸宁城投公司在内的全国地方政府平台的发展和命运问题。需要政府及平台公司认真思考城投公司应对政策形势、定位架构、土地经营、资产资源经营、投建方式、债务风险及愿景目标等方面的内容。

关键词：咸宁城投现状；看平台公司；转型

引言

在地方经济社会发展中发挥重要作用的平台公司，如今面临着重组和转型的挑战。在1994年分税制改革后，财权上收，事权下放，地方政府财政缺口加大，平台公司应运而生。在2008年左右，地方政府纷纷借中央政府加大投资的机会大力发展平台公司，平台公司数量呈现爆发式增长。经过十年的运营，这批平台公司产生了较大的分化。如何推进平台公司重组和转型，充分利用平台公司促发展防风险，是值得地方政府研究的问题。

1转型发展背景

政府融资平台一直以来搭建了地方政府与金融市场的桥梁枢纽，有效弥补了政府投资资金缺口，对加快城市基础设施和民生工程建设发展发挥了统筹运作的重要作用。

新《预算法》颁布后，地方政府债务以债券形式存在，地方政府融资平台在法律层面上剥离了为政府融资的功能，成为市场化融资主体，同时不断积累自身债务，成为地方政府隐性债务的重要来源。

为有效遏制和防范地方政府债务风险、规范政府投融资平台发展，国务院、银监会、财政部自2010年以来陆续出台多个重要文件，要求规范政府举债融资制度，剥离平台公司的政府融资职能，打击违规融资活动，目前基本建立起疏堵结合的地方政府举债融资制度。受国家宏观政策影响，政府融资平台转型和规范化运作是大势所趋，政府融资平台必将逐渐剥离政府信用支撑，从资产结构、主营业务、债务消化等现实因素出发逐步提升市场化运作能力。

为认真贯彻落实党的十九大精神，积极响应中央对地方融资平台的监管要求，加强防范化解重大风险。城发集团急需在新形势下找准定位、理顺关系、明确目标、转型业务，以不增加政府隐形债务为前提，通过更规范的融资行为、更市场化的运作方式来谱写城市发展的新篇章。

2土地经营的经济性

一是把土地经营作为经营城市的核心来抓，切实维护土地经营“五统一”政策，特别是完善统一出让机制。改变咸宁市融资平台各自卖地的状况，建立市级土地出让联席会制度，负责制订城区165平方公里范围内的土地出让计划，协调好各融资平台的关系，控制出让总量，限定最低出让价格（将土地整理成本纳入土地收储成本），最大限度提升出让收益。

二是转变土地经营思路。加强对土地经营的策划和运作，充分利用政府规划优势，通过大项目带动周边地价，把土地经营和项目招商建设结合起来，提高用地人对基础设施建设投入的积极性。按照“土地征收—熟化配套—土地出让”的时序经营土地，转变当前先卖地后配套的“毛地出让、过早出让”的问题，为土地价值提升创造更大空间。加大土地竞拍比例，严格控制土地协议出让，尽量压缩土地挂牌出让，让土地价值回归应有的水平，使土地价值与城市品位相匹配。

三是推动实施片区开发。中心城区内土地已所剩无几，更无法平衡和支撑城市基础设施建设和化解存量债务的需要，必须创新土地经营模式，我们正在以桂乡大道两侧片区为抓手，通过引进大型央企、上市公司或成立混合所有制公司进行土地一级整理开发或综合开发，配套完善城市基础设施，提升片区土地价值。

四是充分利用棚户区改造政策。咸宁城市发展集团已成立棚改部，专职负责棚改工作，在启动棚户区改造项目时，把最需要改造的棚户区列入申贷项目，把城市公共基础设施建设工程纳入棚户区改造项目，把棚户区周边存量土地纳入棚户区改造项目，通过创新把政策性贷款用好、用活、用足。同时，从还建房等配套商业开发项目入手，逐步探索安居开发公司房地产主自开发之路。

3城市资产资源的经营性

咸宁城市发展集团经营的资产主要包括商业资产、地下综合管线沟、城区户外广告、股权及市政府授权管理的其他划拨经营性资产等。我们正在整合城市存量资产和资源，以经营性子公司为载体，确立子公司创造利润的目标，以走向市场为导向，借助片区开发、重点项目建设和棚户区项目改造的契机，匹配土地、建设、置业、广告、地下管沟等经营业务，使子公司赢得转型发展机会，形成较强的核心竞争力，打造新的利润中心。

一是以组建城发资产资源经营集团为阶段性目标打造资产资源经营板块，整合城市公共资产资源，充分挖掘城市公共资产资源经营潜力。通过向上争取经营性资产、内部培育经营性资产和市场开拓经营性资产等举措，以城顺出租车公司和新成立的汽车租赁服务公司为主体，做好房产、酒店、汽车和物业等有形资产领域的经营；以城市广告发展公司和新成立的城市资源经营公司等子公司为主体，做好城市广告、城市管网、城市冠名权、城市停车场和城市新能源等无形资产领域的经营。计划3年内累计实现资产资源经营收入2亿元的目标。

二是以组建城发建工集团为阶段性目标打造建工经营板块，充分利用自身资源优势做好建工经营。以宏业土地整理公司为载体，积极实施片区及城市棚户区改造项目土地整理开发；以投资建设一体化模式，大力支持南楚建筑公司和新成立的城发市政公司承接城市公共基础设施建设项目；以安居开发公司为主体开拓收益性较高的置业开发项目，最大限度延伸土地经营价值链。计划3年内累计实现建工产值50亿元、经营收入5亿元的目标。

三是整合咸宁城市发展集团对外投资业务，打造投资业务板块。将咸宁城市发展集团原来分散在各子公司的对外投资业务整合到即将成立的香城泉都投资公司，并加强对外股权投资监管，确保股权投资保值增值。近期将入股湖北银行及湖北省联投集团梓山湖公司，还要适时“抄底”收购、控股或参股一部分优质经营性资产资源或经济实体。

4投建方式的多样性

投建方式的多样性是不断适应政策变化的必然要求，对处于转型阶段的城投公司，我们提出城市公共基础设施项目投建方式的多种选择。

一是城市公共基础设施项目投资与土地储备项目相结合。将土地储备项目周边的城市公共基础设施纳入土地储备项目，基础设施建设投资计入土地收储成本，用土地出让收益覆盖基础设施建设投入。

二是城市公共基础设施项目投资与棚户区改造项目相结合。将棚户区改造项目周边的城市公共基础设施纳入棚户区改造项目，基础设施建设投资计入棚户区改造土地收储成本，用棚户区改造土地出让收益覆盖基础设施建设投入。

三是城市公共基础设施项目投资与政策性贷款相结合。将政策性贷款项目周边的城市公共基础设施纳入贷款项目。

四是城市公共基础设施项目投资与社会资本相结合。通过PPP等模式，投资建设有收益、有回报的城市公共基础设施项目。

5愿景目标的紧迫性

前阶段，咸宁城市发展集团员工身份复杂多样、薪酬体系不统一、考核激励机制不健全，员工内心彷徨，凝聚力不强、战斗力不高。我们正在将咸宁城市发展集团打造为社会责任的践行平台、城市发展的贡献平台、员工价值的创造平台，并以此作为咸宁城市发展集团企业文化的核心价值观，引领全体员工履行责任、贡献才智、创造价值，构建咸宁城市发展集团和员工的命运共同体。同时，大力弘扬“五特别”的咸宁城市发展集团精神，就是要特别能战斗、特别肯吃苦、特别重事业、特别讲奉献、特别过得硬，树立事事争高，处处争先的工作态度，努力把咸宁城市发展集团打造成为让市委、市政府放心，与组织赋予我们职责相称的队伍。另外，积极推进用人体制和薪酬体制改革，通过“外引内培”，建立一支守纪律、讲规矩，专业知识过硬、懂经营善管理，具有较强创新能力的复合型人才队伍。

结语

平台公司的转型之路遭遇着众多的艰难险阻，需要明确转型思路和发展方向，坚定不移的朝着既定路线大跨步前进。平台公司应做好政策调整，加强制度建设，剥离纯公益性债务，积极拓展融资渠道，致力于将平台公司的金融风险降到最低，助力地方城镇化的快速发展。

参考文献：

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