浅析“目标管理+360度考评”模式在央企绩效考核中的应用研究

王卉平

摘要：绩效考核是人力资源管理模块中最难的部分之一，如何“因企制宜”，采用合适的绩效考核方法，是企业绩效管理取得实效的关键所在。目前常用的考核方法很多，其中目标管理法和360度评价应用较为广泛，但两种方法均存在一定优缺点，如能结合则能扬长避短，并发挥各自优势。本文首先分析了“目标管理+360度考评”模式的可行性，其次对该模式的实际应用展开研究，最后就借助信息化手段提升效率进行探讨。

关键词：目标管理；360度考评；绩效考核

“现代管理学之父”彼得.德鲁克在《管理的实践》一书中指出：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。”〔1〕随着市场经济的发展，更多的企业对绩效管理越加重视，其根本原因是绩效管理作为人力资源管理的核心部分，它是企业提升核心竞争力、实现组织目标最有力的工作之一。而绩效管理中员工的绩效考核已成为企业人力资源管理的一个核心问题，也是HR们面临的难点问题，好的绩效考核方法可以激活整个组织，激起全体员工努力工作的积极性和热情，提升工作效率和服务质量；但如果做法不当，可能会使部分员工对绩效考核过程或奖罚结果产生不满，甚至导致恶性的工作态度和行为，影响和制约企业的发展。

目前，常用的绩效考核方法包括目标管理法、关键绩效指标（KPI）考核、平衡记分卡等，在各企业应用均比较广泛。笔者以任职的央企某机关为例，对目标管理、360度考评两种考核工具在实践中的应用展开分析和研究。

1.目标管理法和360度考评简析

1.1目标管理法

目标管理法由彼得.德鲁克提出，它是通过科学地制定目标、实施目标，依据目标开展工作，并进行考核评价的管理过程，是全面实施各项管理工作的系统工程。目标管理法属于结果导向型的考评方法之一，重点考评员工的工作成效。

其优点：一是目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工积极性大为提高，增强了责任心和事业心；二是有助于改进组织结构的职责分工；三是评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测和评价，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。

其不足：目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门间的工作绩效横向比较。

1.2360度考评

360度考评又称全方位考评〔2〕，是指由被考核者自己、上级、下级、同事甚至客户对被考核者进行评价，评价内容一般分为两大部分：态度和能力。

其优点：一是比较全面地进行评估，通过大数据得出的评价结果易于让被考核者接受；二是考核采取匿名方式进行，可以相对打消考核者的顾虑，尽量对被考核者做出客观公正的评价；三是避免个别人员因个人偏见影响考核结果；四是不涉及其他部门参与制定指标，便于考核部门操作。

其不足：一是考核者范围广、数量多，数据量大，考核成本高；二是组织考核的时间长；三是如果运用不当，有可能在企业内造成紧张气氛，影响员工的积极性。

2.“目标管理+360度考评”模式的可行性分析

2.1将目标管理与360度评价结合使用，是企业管理的现实需要。

目标管理倡导先定战略，然后由上层分解到最下层，下层的执行人员通过创造和执行，将行动方案整合到最上层，上下保持一个目标、统一行动。360度评价由对其工作内容、实际工作情况比较了解的干系人，对员工的综合素质、能力和责任感进行定性评价，评价结果可以全方位、更真实地反映员工情况。目标管理与360度评价相结合，通过横向、纵向定性指标和定量指标使员工明确工作任务和目标，通过多维度打分使员工注重自身素质的提高和在团队中的表现，以便更加契合企业的长远发展，因此这种考核模式可以更全面地考核员工，对员工的激励也更充分到位。

2.2目标管理与360度评价之所以能够结合使用，因为它们彼此互补。

一是性质互补。目标管理考核侧重于制定定量指标，360度评价属于定性考核方法，两者刚好互补。

二是功能互补。360度评价解决了“如何考核”和“谁来考核”的问题，而目标管理考核解决了“考核什么”的问题，二者结合正好构成一个完整的考核模式。

三是互为工具。目标管理考核可以成为360度评价选取考核指标的工具，同时360度全方位的理念也能为目标管理指标的选取进行指导。

3.“目标管理+360度考评”模式应用实例

3.1考核的主要思路

笔者任职的公司在全国六省市设有10余家分（子）公司，由于点多面宽线长，考核方案的制定存在较大难度，一是人员类型比较复杂，需要考虑人员的不同特点；二是员工既是被考核者，也是考核者，由于工作地点不同，很难集中在一起评价打分，即便能够集中，由此产生的考核成本很高。因此，公司在制定以“目标管理+360度考评”模式为核心的考核方案时，重点从解决这两方面问题入手，并开发了在线考核系统。

3.2考核的内容

“目标管理+360度考评”模式中，核心是确定绩效目标、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈、评估结果应用。其中，目标管理指标由公司绩效考核领导小组或直接上级进行确定，360度指标由被考核者的相关干系人进行评价。

考核工作开展前，首先要确定考核对象及考核方式，需将公司人员按类别进行分类后，再明确考核者、考核内容和实施步骤。

公司考核前先成立考核工作小组，并将待考核人员分为三类：中层管理人员、一般管理人员、专业技术人员。具体指标、权重、考核主体和考核周期如下图：

从上表可以看出，管理人员的目标管理指标与其所在部门绩效挂钩，专业技术人员的目标管理指标根据其业务特点确定。针对不同人员，在设定权重和周期时各有不同。从中层管理人员到专业技术人员，目标管理指标的权重越高（从20%～50%不等）、考核的周期越短（从年度、半年到季度）。这样设计是考虑到不同考核对象的考核侧重点不一样：管理者相对更侧重于工作关系的协调，并且360度评价采集的样本数也会更多；非管理者则更侧重于工作的完成数量、质量和效率。

3.3考核的基本流程

考核期初，通过签订部门绩效目标责任书来明确员工的绩效目标，并分解到具体项目。考核期间，对员工的绩效目标完成情况进行跟踪，直接上级可根据需要，与被考核者进行绩效改进谈话。考核期末，由考核领导小组或直接上级对员工进行目标考核，由相关干系人对员工进行360度评价，人力资源部负责测算、确定每名员工的考核结果。考核结束后，直接上级将考核结果反馈给员工并进行面谈，最终将考核结果与薪酬、晋级等相挂钩。

4.信息系统在实践中的应用

绩效考核的目的是提高个人和组织的绩效能力。考核时，除考核者难以集中外，通常还会遇到以下问题：一是考核表单多，尤其360度评价需要选取大量考核样本，测算工作量很大，且有可能存在计算错误；二是考核者评价标准不统一，有的故意打高分或低分，或者笔迹潦草难以辨认，导致考核结果失真。

为解决上述问题，公司与第三方公司开发了考核信息系统，该系统具有以下优点：

4.1实现了全过程在线考核。系统主要功能包括员工填写总结、考核打分、结果汇总、绩效反馈等全过程操作。具体参见下图：

4.2通过设定考核打分区间，防止考核过程中打分过高或过低现象。比如设定：评分＞95分或＜65分，须在系统备注栏中进行原因说明。优秀员工人数进行限制，不得超过一定比例，如20%；绩效较差员工人数控制在10%以内。设定后系统将自动限制，考核者不按要求打分将无法提交。

4.3减少了手工劳动，提升了准确度。考核结束，系统根据考核办法中考核指标、权重占比等自动计算考核得分、排序等，提高了工作效率和结果准确度。考核者还可在系统中进行反馈，填写改进意见和建议。

4.4加强了统计分析功能。公司管理层、直接上级和员工本人均可查看当期考核结果和历史考核结果。参见下图：

4.5真正实现了“背靠背”考核。第三方对考核过程负有保密责任，确保考核结果真实可信。

5.实施建议

5.1提高管理层对考核工作的认识。

目标管理倡导的是先定战略，从顶层领导慢慢分解到最下层，下层执行人员通过创造和执行完成，以达到上下层保持一致，统一行动。高层领导如果没有明确的目标和分工，中层和基层将会无所适从，所以，通过目标管理考核中的目标分解，让人人有任务，事事有目标，这就要求管理层工作要规范，计划性要强，那么接下来的工作部署将会更加明晰、科学并有针对性。

5.2明晰管理层的逻辑关系，加强绩效实施与管理。

减少部门间的职责扯皮，系统性的对各部门进行管理，提高组织运行效率，明确责任单位和责任人，明确完成内容及时限，做好责权关系管理。按月跟踪指标完成情况，做好记录、总结、原因分析、反馈。

5.3注重考核指标的“三化”。

目标管理考核指标不能千人一面，360度评价的内容往往数年不变。明确每一个岗位的关键业绩指标是目标管理考核的首要条件，能量化就量化，不能量化就细化，不能细化就标准化。在对人员进行360度评价时，除了考核“领导能力”、“工作责任心”、“团队合作精神”等基本管理者胜任力要素，还要结合企业需求逐年加入或更替新的考核指标，使被考核者与企业战略目标保持一致。

5.4企业应在实践中不断优化完善考核制度。

通过多年的考核实践，笔者深刻认识到，任何一项考核制度都不可能尽善尽美，因为事物总是发展变化的，包括管理层的激励导向也在调整，因此考核没有最好，只有最合适，最重要还是通过考核，督促和引导员工将个人职业发展与企业发展有机结合起来，实现共赢。

参考文献：

[1]（美）彼得.德鲁克.管理的实践.机械工业出版社，2009年

[2]潘新民.世界500强人力资源总监管理笔记实操版.化学工业出版社，2017年5月

作者简介：

王卉平（1976—），女，甘肃靖远人，北京石油化工学院本科，经济师，现就职于中国石化催化剂有限公司，从事人力资源管理工作。