浅谈海外项目属地化管理

胡福芝

摘要：随着大项目管理的不断深入和项目精细化管理的推进，项目属地化管理被提到重要的管理日程。越来越多的国内施工企业走出国门，面对竞争日益激烈的国际工程市场，如何开源节流越来越成为项目管理中的重要问题。为切实降低项目经营成本，必须进一步加强属地化管理。

关键词：属地化管理；重要性；施工企业

一、企业境外属地化管理的实施对企业发展的重要性

（一）实现属地化经营管理，可以很好地实现员工本土化

因为人在企业发展中至关重要的作用，人力资源本土化成为属地化战略的第一步。在海外项目中聘用当地人员，是缩减企业人力成本、为当地社会创造就业机会的双赢之举，也是企业走向国际化的必然选择。而对某些职位而言，当地员工远比国内派出的员工具备天时、地利、人和的优势。因此引入一批知识水平高、工作能力强的当地员工，适当加以培养，委以重任，使之成为企业在当地发展的重要枢纽，提升其个人的被重视感，他们便会把国外企业看成自己的企业。一旦企业进进出出办事的当地人多，这样就很容易快速地融入当地社会。相反，中国人在外办事语言有障碍，感情存在差异，大多时候需要配备一个翻译，增加了人工成本，且往往容易把事情办得不尽人意，而交给当地人去办，就会得心应手，很多疑难问题经过他们去协调也能得到更好的解决。境外企业尽可能聘用当地工人，国内派出人员仅限于特殊重要岗位的管理人员。

（二）企业实现属地化管理，有利于融入当地社会，促进企业的良性循环发展

企业扎根当地为当地人提供了工作机会，促进了当地的经济发展。境外企业要想在当地实现可持续发展，属地化管理则是必然的趋势。一般来说一个中国企业在当地的中国人越多越会引起当地人的反感，且不利于企业融入当地社会，因为当地人认为中国人抢了他们的工作机会，在他们国家赚了他们的钱。我曾在南美洲的玻利维亚国家参加公路建设管理两年半，记得当地的法律明确规定，在玻外国企业的外国人数比例不能超过15%，如果超过，则移民局将对该企业进行罚款，且要求企业要么增加招聘当地人员，要么将中国人员进行遣返，这足以说明在当地很注重当地人就业保护的。企业采用当地人管理当地人员的模式，按照当地法律依法聘用当地人，健全当地员工福利体系，不仅使当地员工流动性减少，工作积极性提高，甚至当遇到项目部与当地政府或个人发生矛盾时，企业的当地员工会主动站出来帮忙协调。企业实现属地化管理，在当地依法经营，不仅可以为当地人民造福祉，容易融入当地社会，还会提高企业的信誉度和知名度，这样更有利于企业扩大当地的市场经营规模。

（三）企业实行属地化，能控制风险对外转移

企业实行属地化，可以有效的转移企业在当地的政治和不确定风险。中资企业在当地拥有大量的中国员工，就得时刻担心他们在当地的人身安全，偌大的群体安全增加了企业的管理难度，但是企业实行属地化，减少中国人的投入，增加当地人的招聘，这样不但可以在发生各种风险时将风险转移或分散，还可以减小来自于当地由于种种不确定带来的风险，同时减小对国内母体企业造成的冲击。万一当地发生政治或战争风险，可以及时关闭当地的企业，立即撤回本国人员，当地人可以暂时离岗在家里。2011年利比亚战争，造成3万多人在利比亚就业的中国员工等待中国政府派遣大量飞机、军舰来解救，当时还请了邻国的很多游轮来协助我们，在这种情况下，中国人的人身安全被提到首位，如果不切实解决，则给企业带来严重的负面影响，阻碍企业的发展。

（四）企业实行属地化，有利于企业发展

企业扎根在当地，通过当地人的管理，可以有效掌握当国各方资源，积极融入到当地的政府及金融部门，长期交往过程中，交流发展理念、经营目的、社会效益等有利于当国发展的事项，促进各方的合作，增加中资企业在当地金融部门的知名度、信用度，从而容易获得当地政府或相关部门的金融支持，达到发展壮大企业目的。

二、属地化战略实施效果不佳

虽然企业的属地化管理很重要，但是中国很多走出去的企业的属地化战略实施起来效果往往不尽人意，达不到预期目标。分析起来其原因主要是：

（一）企业经营发展的理念和宗旨不清晰

现在很多跨国企业经营目标不明确，没有在当地长期扎根经营的意识和打算，经常采取“打一枪换一个地方”的方式。不仅如此，还对当地人没有足够的信任，不与当地员工打成一片，最终导致的结果往往是“来也匆匆，去也匆匆”。作为一个成熟的跨国企业来说，要树立在当地长期经营战略思想，应该做好迎接大发展的思想准备，不能光看眼前，要抓紧时机，充分研究所在国的市场规律和市场前景。同时也要研究所在国的发展历史，吸取经验和教训，把握一切可能的机遇，争取主动出击的条件，创造出较好的市场环境。所以企业规划好自身发展的理念和宗旨很重要。

（二）企业员工文化水平参差不齐，不尊重当地的风俗习惯

企业员工文化教育水平的高低决定着与当地员工在一起工作的是否融洽和谐。企业在当地发展要求中国的员工要慢慢适应当地的气候、人文环境，要慢慢学会当地的语言，尊重当地的风俗习惯，这就要求企业派遣的中方管理人员综合素质比较高，沟通能力、适应能力学习能力、技术能力均比较强，是一类综合性符合人才，假如中国的企业员工与所在国的相关人员连基本的交流都做不到，何谈与当地人一起工作处事，遑谈企业属地化。

（三）企业缺少与当地相关机构的人际沟通和关系疏通

一个企业在进驻一个国家和地区之前，首先要搜集该国的一些部门机构和相关官员的信息，然后制定相应的工作开展计划，成立有能力有素质的相关工作人员小组。在进驻该国之后，小组工作人员就要根据计划开展工作，主动与所在国部门机构和官员进行沟通。企业没有与当地政府机关、相关职能部门建立融洽的合作关系，缺少必要的交流与沟通，就不能谈属地化管理。如果企业在执行当地政策与规章等方面稍有疏漏，得不到当地政府、执法部门以及所雇佣的当地员工的谅解、合作与支持，严重时就会造成不可调和的矛盾。如果这种关系得不到改善和协调，就会造成中国企业与当地矛盾关系加剧，久而久之就会导致当地部门机构和政府对中国的企业失去信任。

（四）人力资源的合理配置机制不健全

目前，中国企业在海外项目的运营中，在人力资源的合理配置机制方面，还存在不尽人意的地方，缺少一支相对稳定的员工队伍。企业必须重视人力资源管理，保证并贯彻内外政策的连续性和一致性，人员要合理配置并保持稳定。实在需要更换或调动人员时，要提前一段时间做好准备，让人员在工作的衔接走上正常的轨道，避免某些环节出现衔接不上，给企业造成损失。

（五）管理上不到位

管理不到位是推进属地化管理的主要瓶颈，主要表现在：对当地员工缺乏足够的了解，完全套用中国传统方法来管理他们，缺少向下和“一对一”的亲和式管理方法，这样往往不能解决问题，反而还会令矛盾激化。工作中要多方位地加强与当地工人的交流，久而久之就会增强双方信任度，这样个别当地员工存在的偷盗、旷工、埋怨、工作不负责任等问题就会逐步减少。

三、结语

总之，属地化管理是海外项目发展的大趋势，属地化管理方法也有待进一步的探索。属地化管理一方面能有效降低企业管理成本，提高海外项目管理水平、增加盈利空间、提升企业国际竞争力，另一方面也能够很好地解决工程建设中人员、设备和地方关系协调等问题，使海外企业能够较快融入当地市场，赢得所在国和民众的支持，也是中国建筑企业实行“走出去”战略、进一步拓展海外市场，实现海外项目滚动发展和企业转型升级的必然之路。

参考文献：

[1]董胜强.论中国海外企业属地化管理[D].对外经济贸易大学，2000.

[2]石立平，段升雨.大力践行属地化战略推动海外业务可持续发展[N].国际商报，2012.