大型桥梁工程建设管理探讨

梁学峰

梅州市政府投资建设项目管理中心

摘要：本文以XX大桥建设为背景，从集成化、质量、进度、成本、安全和合同管理等方面，介绍了桥梁建设项目的管理措施，对项目管理进行了有益探索，以实现桥梁建设工程的有效管理。

关键词：集成化；质量；进度；成本；安全；合同

我国道路桥梁的建设规模越来越大，各种新工艺、新技术的不断渗入，是特大道路桥梁建设的基础。由于项目较大，涉及各类施工技术等内容特点，传统的项目管理理论和方法已远远满足不了建设管理需求。我国较大的桥梁工程如广州珠江黄埔大桥、杭州湾大桥和青岛海湾大桥等，这些特大桥梁在建设过程中均运用了现代管理方法进行管理，涉及了集成化、信息化、精细化等三个方面的实践研究，并成功解决了建设过程中存在的疑难问题。

本文以大型桥梁为例，应用全生命周期理论进行项目管理职能的集成化构建，辅以计算机及信息技术手段，从安全、进度、质量、成本等管理体系进行集成，以此为思路出发，探讨管理体系的创新。

1.建设管理创新体系构建

XX大桥最重要的一步是构建总体框架，在此前提下再集成化系统进行嵌入，可以这么说，集成化才是核心内容所在。

1.1总体框架

本项目的管理体系以总体目标为基础，运用全生命周期理论对安全、进度、质量、成本等管理体系进行集成，该体系的总体框架如图1所示。

图1XX大桥建设管理体系总体框架图

此管理技术需要质量、安全、进度、合同和成本管理体系的集成化创建。

1.2集成化管理系统

集成化管理系统作为管理体系的核心部分，充分考虑XX大桥建设管理中的各项管理职能，并精细到参建各方的各个阶段各种管理职能。各个阶段的全生命周期之间的协调配合，形成一种高效的管理系统。XX大桥集成管理系统结构如图2所示。

图2XX大桥集成管理系统的三维结构示意图

1.2.1全生命期各阶段的集成

从立项到运营养护的每个阶段进行集成，也就是前期决策、设计、招标、施工、运营五个阶段的集成。

1.2.2各参与方的组织集成

对于施工方、业主方、设计方、监理方等参建单位进行一体化管理，让各参建方有一个共同的目标，严格按照组织集成化原则，形成一种以特定组织结构高效运行。同时各个参建方在业主方面的领导下，统一调配资源，加强沟通，形成以业主为中心的扁平化组织模式，达到更好的效率。

1.2.3各管理职能的集成

在各项管理职能中，以质量、进度、成本及安全等子项应用信息技术建立的信息平台进行信息共享，最大限度减少信息沟通障碍。

2.建设管理的技术实现

XX大桥的管理系统比较有特色的是质量、成本和安全管理三个方面，当然，这三个方面也离不开计算机及信息技术的支撑，现在以这三个方面进行重点分析。

2.1质量管理的技术实现

质量管理作为职能管理中的一个功能，主要运用的是再造理论及和PDCA实现的。

2.1.1质量管理流程再造

通过再造理论对原有质量管理流程进行再造，再造后的质量管理流程具有以下特点：

（1）注重施工方案的编制和评审

每个项目都应制订科学合理的施工技术方案再进行开工，并根据项目的复杂程度归类，一般设为三个等级：重大、重要、一般。

不同等级施工方案的编制和评审方法：

1）对于重大施工方案。对准备采取的技术进行科研试验，以成果指导施工方案的制订。重要的施工方案可以开展模型试验，以成果指导施工方案制订；一般施工方案可以借鉴类似工程的成功经验制订施工方案。

2）重大施工方案由建设协调领导小组组织，技术专家组会议讨论进行评审。重要施工方案则需要现场指挥部组织便可，也可以让技术专家组成，一般的施工方案由总监办组织，由各施工单位技术负责人组成的内部专家组讨论评审。

（2）坚持试件与首件制

XX大桥在工程施工前均对工程进行试件及首件施工，合格后再经过评审程序才能进行正式施工。

（3）强调施工阶段的技术交流

在项目施工过程中，业主方应定期安排施工单位进行技术交流，有两种技术交流：①各参考施工单位进行技术交流；②主桥施工单位之间的技术交流。通过交流可以实现双方的经验共享，提高施工质量的目的。

（4）运用PCDA循环原理

业主在工程施工后根据全面质量管理的理论和PCDA循环质量管理流程对工程进行监督及考核，实现质量的提升。

2.2.2精益化质量管理

质量精益化管理应用标准方法构建质量控制体系，实现可视化控制。XX大桥从质量、标准化建设、团队建设这三方面进行质量精益化管理。

（1）精益化的团队建设

业主进行了两个层面的建设，第一是和某高校进行合作开设工程硕士班，满足项目管理团队的需求；第二是成立现场技术学院，满足一线人员的技术需求。

（2）标准化建设

项目的标准化管理可以让复杂的系统能够高效地运行，业主通过流程的标准化实现与质量管理相关的活动标准化，整体提升管理体系的标准化。

（3）质量的可视化控制

XX大桥在施工期间，业主应用了可视化技术。前期工作阶段设置的质量检查追踪表格与相应的考评奖惩办法，给质量管理提供了有力的支撑。

现场设置了摄像头，全天24小时进行实时监控，发现问题及时纠正。实践说明这些可视化工具的应用大大提升了质量管理的效率，以及调起各个参建单位的积极性。

2.2安全管理的技术实现

XX大桥技术复杂，施工难度大，建设点多、面广、量大、周期长，大部分属于水上施工与高空作业，事故诱发因素多，安全风险高，面临着比一般建设项目更为复杂与严峻的安全管理形势。安全管理的技术实现主要包括两个方面：

2.2.1健全安全保障体系

XX大桥的安全保障体系包括：

（1）各参建单位层层签订安全生产责任状，确保安全管理职责的层层落实；

（2）先后建立13项安全管理制度，实现安全管理的制度保障；

（3）制定32项安全应急预案与182项安全专项技术方案，先后开展38次应急演练，安全管理实施有保障；

（4）加大安全管理专项费用投入，确保安全管理的资金落实。

2.2.2创新安全管理方法

从以下三方面进行安全管理方法的创新：

（1）“一校一会一志”方法

“一校”即在各施工标段建立一线工人业余学校，坚持每月举办不少于2次的一线工人业余培训；“一会”是指各施工班组坚持每天召开一次班前会；“一志”是指每天都要记录施工安全日志。

（2）“预案预警预控”三阶段危险源辨识与防控

按照防范措施时效的不同，对XX大桥建设中出现的各种危险源分预案、预控、预警三个阶段分别进行辨识与防控，做到事前预案、过程预控和现场预警。

（3）项目单元预警法

项目单元安全预警需要创新性及针对性，根据作业的地点及内容的不同，划分几个项目单元，通过施工工艺及天气情况进行风险源排查，给施工人员相应的超前预警，可以有效的提升安全预警质量。

2.3成本管理的技术实现

通过成本管理流程、计量支付流程和变更管理流程这三大流程实现成本管理。

2.3.1成本管理流程

随着项目的进度的不断推进，工程造价管理人员需要根据最新信息进行预算控制，最在限度地让各个阶段的预算与目标控制值相互制约及完善成本控制系统。

（1）建立领导支持、财务部门牵头、各部门上报资金需求计划的资金管理体系。

（2）建立以业主方财务处为核心的资金计划流程，形成所有的资金计划和管理流程都由集团公司财务处制订统一的资金计划表，项目财务填报和汇总后上报业主方财务处的体系。

（3）形成规范化的资金拨付流程。

2.3.2计量支付流程

运用计算机技术提供的计量支付功能，施工单位可以通过统一的信息平台进行计量的层层申报，并最终生成中期支付证书。XX大桥的集成管理信息系统计量支付功能的相关操作如图3示。

图3集成化信息系统平台上的计量支付流程图

2.3.3变更管理流程

XX大桥管理体系还可以进行变更管理的功效，对于项目的动态管理非常有利。这个模块的优点在于可以在统一的平台上进行申请及审批，大大提高了工作效率。与此同时还可以将变更后的数据计入到合同清单中，实现了数据同步更新。

2.4计算机和现代信息技术的应用

2.4.1统一的信息平台

XX大桥搭建了基于互联网的信息平台，以满足不同参建单位的信息需要，改进信息沟通的质量，降低信息沟通的成本，保证全生命期的信息通畅和数据共享。

2.4.2集成管理信息系统

XX大桥建立了以网站为平台，搭载业务处理子系统、视频监控子系统、视频会议子系统的集成管理信息系统，以工程系统分解结构（EBS）和编码为基础，实现了进度、成本、质量、安全管理的集成化。工程系统分解结构编码体系像一根“链子”将项目管理各个职能以及生命周期各个阶段的管理过程连贯起来，形成包括质量、安全、成本、进度管理信息等的集成管理信息系统。大量项目管理信息都可以以工程系统结构分解的项目单元为对象进行收集、分类和沟通，参与方可以有针对性地对分解后的工程系统单元进行质量、工期、成本和安全的目标控制，对完成状况及时进行评价，从而在工程全生命周期范围内有效地实施项目管理。

3.结束语

大型桥梁项目的管理实质上是很复杂的工程，经过集成化管理化，多阶段、多目标进行管理，实现了各个阶段及目标的职能管理，对项目的进度、质量、成本起到了非常重要的推进作用。如今集成化项目管理体系还有很多工作需要我们去完善，作为项目管理人员，应着眼于未来的应用推广，为我国大型桥梁工程项目管理水平的提升贡献一份力量。