核电项目甲供物项紧急采购管理优化

刘春娟孙柯柯

摘要：在核电工程安装、调试阶段的后期，对零星设备、材料等物项的需求大多较为紧急，如没有相应的应急机制予以满足，将可能造成影响项目后期重大节点无法按期实现的风险，同时亦存在较大的费用风险；本文主要介绍了某核电工程在EPC总承包管理模式下，针对此特定工程阶段而建立的紧急采购渠道，及相应的管理措施，整理实施过程中的方法，总结所取得的管理效果，分析遇到的问题，对应用过程中存在的不足之处提出改进建议，以供后续工程项目借鉴。

关键词：核电项目；紧急采购；工程管理；管理优化

1概述

目前国内核电站的建设大多采用EPC总承包模式，工程建设中的主要设备、材料均由EPC总承包方进行采购，当工程进展到安装及系统移交的收尾阶段时，对设备、材料等物资的需求绝大部分是由于现场安装或调试期间损坏增补、设计变更增补、调试消耗品需求、业主合同外技改要求增补及业主或运行单位委托采购形成的，而这些物项往往具有提出突然、需求紧急、延误影响大、零散且价值高的特点，针对核电工程这一特定阶段的物资需求，该项目采取了一系列管理措施来实现对进度和费用的有效控制，如建立快速响应的物资采购渠道以满足对工期的控制，建立相应的管理机制，以明确采购原因、分清费用责任，保障工程进度的同时达到避免项目采购费用失控的风险等。

2多渠道并举，优化紧急采购流程

2.1根据工程进展的现状，建立快速响应的物项紧急采购渠道

2.1.1建立现场采购部与设备供应商的直接通信渠道

快速响应的物资采购渠道建立前，项目物资采购的流程是：项目部提出物项需求并发至总部——总部采购部计划处接收需求并下达给专业处——专业处审核需求并反馈给合同处——合同处联系厂家询价、变更合同等，启动采购工作。文件流转时间长，同时现场发现的问题在流转过程中相关信息的沟通与表达也会存在出现偏差的风险。

为快速响应工程紧急物项的采购，项目建立了现场采购部与设备供应商的直接通信渠道，在遇到现场紧急需求物项时，现场采购部可直接给原供应商下达开工令，同时将相关信息抄送总部采购部，由总部采购部开展同供应商的合同变更工作。既节省了文件流转的时间，又在很大程度上保证了沟通信息的完整性和准确性，提高与供应商的沟通效率，缩短了紧急物项的采购周期，更好的满足现场的紧急需求。

2.1.2引入集成供应商供应链紧急采购流程

以往现场发起的物项采购，无论简单还是复杂，都要通过原供货商进行采购，这样许多简单的易损件、易耗品在采购的过程中就凸显出供货周期长与不满足现场急需的矛盾，为解决这一矛盾，对于符合应急采购流程的急需物项，直接由现场采购部或合同部委托集成供应商增补采购，实现采购分流，极大的缩短采购流程时间，使现场急需物项的增补工作得以高效有序的进行。

2.2强化管理职能，规范紧急采购管理，建立采购任务审批制度

2.2.1建立甲供物项采购任务审批制度，统一归口管理，规范紧急采购流程，减少工程物资错报迟报问题

材料控制科成立前，项目有三个部门开展采购工作，需求部门或建安、调试单位直接将物项采购需求发给采购部门，没有统一的信息接口，各部门采购工作较分散，几乎无人能说出现场到底缺少多少物项，也易造成物项的重复采购。另外，采购部门根据设计文件和采购合同确认是否按照设计要求供货，易出现施工图有变更而材料清单未升版时，现场实际缺少的物项未采购，如施工单位准备不充分或未提前准备而未暴露缺料的需求，最终影响现场施工进度。

对此，项目实施采购任务审批单制度，为提高紧急采购效率和准确性，由施工部或调试部审核安装或调试单位的物项需求，并作为需求部门提出采购申请，加强源头审核管理，由材料控制科统一管理，有效避免了信息不准确问题；同时要求安装单位提前做好施工准备，要求其在接到施工图纸升版后一周内报出缺少物项，避免临时抱佛脚的情况再次出现。

自采购任务审批制度实施以来，所有的新增物项都以采购任务审批单的形式提出申请进行增补采购，截至2015年3月15日，未到货总清单共清理出1695项缺料物项，其中采购任务审批单新增物项1436项，覆盖所有现场缺少的物项，建立了一个完整的未到货基础信息清单。

2.2.2严格审查流程，采购工作启动前就明确责任及费用归属，降低费用风险

众所周知，核电因其特殊性，安全和质量尤为重要，高质量的设备和材料也使得核电工程上的设备尤为珍贵，但往往工程后期损坏、丢失物项的情况比较集中，仅自采购任务单执行（2014年4月1日）至2015年3月15日，本工程因损坏和丢失等原因引起的紧急采购达到301份之多，超过总量的1/3，其中很多还是进口的设备部件，如不从责任上进行明确，将会造成建设费用的大幅增加，故在执行采购任务审批单时，预先设置了责任和费用的确认项，申请人在提出采购任务申请时须向商务部门提供准确的采购原因及责任界定，以备后续的工程索赔及项目结算，由此有效地加强了工程后期物项采购的费用控制，很大程度上避免了不必要的费用增加。

2.2.3整合物资需求计划，建立甲供物项未到货总清单

基于甲供物项归口管理的基本职责，项目控制部材料控制科在成立之后，立即启动了汇总各项未到货甲供物项的信息工作。一方面协调施工、调试分包商认真清理后续物项需求，上报甲供物项需求计划，协同负责接口管理的施工部、调试部认真审核；另一方面，清理项目原甲供物项采购合同中未到货的物项信息，以及由于设计变更、拆解增补等新增、增补采购的物项信息，将上述所有物项需求汇总、整合，形成信息全面的项目甲供物项未到货总清单，每周跟踪并通报到货信息，使各方在统一的物项信息平台上协调解决相关问题，实现信息的平台共享和集中管理，提高物项采购为工程推进服务的效率。

3加强紧急物项采购管理的建议及措施

3.1项目紧急物项采购管理中遇到的问题

（1）采购任务审批单发起前需要明确现场损坏物项是否可以修复，部分增补物项应走厂家消缺流程而未走，而是直接进行增补替换。

（2）部分采购任务单进行责任判定时仅仅在申请单中对外部责任进行明确，缺少有效的文件支持，可能会导致后续索赔工作的困难。

（3）需求单位对于设计变更新增物项产生的缺料暴露较晚造成采购被动的问题。

（4）采购部门对于自己负责的采购物项供货时间发生变化时，没有及时反馈信息，造成现场做无用功，进而“失信”。

（5）将部分生产运行用的物项放到工程建设期进行采购，增加工程建设期间的费用支出和人力成本。

3.2针对以上问题的建议及改进措施

（1）加强现场实物的核查、确定采购需求前咨询修复可能，属于厂家原因造成的缺陷必须由厂家负责消缺，不能因为流程的问题而直接进行增补采购。

（2）接口管理部门加强审查、督促分包单位提供相应文件，非紧急情况下没有支持文件不予采购。

（3）加强施工及调试分包商物项需求计划管理，及时督促需求报出的同时，适当采取一定的奖惩措施提高管理力度。

（4）加强信息沟通，避免出现因信息沟通不及时造成现场工作被动。

（5）严格按照合同办事，减少费用超支风险。

4结束语

核电项目甲供物项紧急采购的相应管理机制自2014年4月初实施，在近一年的运转过程中，不断的积极探索、积累经验，并根据经验反馈实时、有效地进行改进和完善，逐渐形成了较为成熟的管理方式，在后续的工程阶段将继续发挥积极作用，并将在后续的甲供物项紧急采购管理过程中，进一步发现问题、探索解决方案、及时总结反馈、完善物项紧急采购管理工作，降低项目风险，提高工程项目管理水平的同时，为公司后续项目管理提供有效的经验借鉴。