大型电网企业物资专业国际对标深化应用模式初探

东纯海史嫣王春

摘要：通过对电网企业持续开展物资专业国际对标理论研究与深化应用实践，促进理论成果向实践应用的落地转化，探索专业层面国际对标深化应用模式，不断寻优找差，补差提高，进而提高专业管理能力，使其接轨国际一流水平，为加快实现全球能源互联网提供坚强物力支撑。

关键词：电网物资专业国际对标深化应用

1.引言

标杆管理与流程再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法创新，是一种操作性极强的管理工具。近年，为实现建设世界一流电网、国际一流企业的战略目标，大型电网企业逐步在各个专业引入国际对标管理工具，以期借助国际一流企业的经营模式和管理思想，在专业管理层面有所突破。但当前的国际对标工作大部分都停留在理论研究阶段，而缺乏深化应用。如何将理论研究成果成功地转化为实践应用，融入企业的管理提升工作中，成为当前国际对标工作一个亟待解决的问题。

2.研究背景

大型电网企业需要不断变革与创新，原国家电网公司董事长刘振亚[1]提出构建全球能源互联网是推进能源革命的重大举措，将通过加快清洁发展，实现全球能源转型升级。而电网建设的高速发展离不开物资专业为其提供坚强物力支撑，因此物资专业管理水平的提升至关重要。国网天津市电力公司物资公司率先开展了物资专业国际对标的模式研究，填补了电网企业在该专业领域实施国际对标的空白，为电网企业物资专业管理拓宽视野、比对标杆、突破管理瓶颈提供了新思路和新方法。该公司在开展理论研究的基础上，深入实施实践应用，以期创造更大价值。陈爱中[2]提出标杆管理的实施应包括：选择标杆瞄准的目标、收集和分析数据并寻找差距、制定行动方案并实施、持续改进等四个步骤，如此才能加快促进对标理论成果向实践的转化。

3.物资专业国际对标深化应用模式

物资专业国际对标遵循立、对、达、创的对标理论，在深化应用阶段重点突破达标环节。应用的主要工作模式为：“请进来”，重点开展领先实践学习与培训，完成全员对标理念和对标方法的普及；“走出去”，重点实地调研领先实践先进做法，并与领先实践建立常态交流机制；“找短板”，借助管理手段层面的对标快速开展诊断分析，并形成落地计划；“促提升”，重点针对管理专题深入实施提升举措。

3.1深化应用宣传模式研究

深化应用充分发挥新媒体的优势，创建物资专业国际对标微信公众号，将国际对标工作开展情况，以及领先实践案例直接推送至员工客户端，扩大了对标工作宣传，实现了工作进度透明化和国际对标知识共享。

3.2深化应用工作模式研究

3.2.1请进来

组织开展国际对标供应链标杆管理普适性培训。加深员工对物资专业国际对标工作的了解，调动员工深度参与项目的积极性。重点深入了解标杆管理概念和方法、了解国际一流企业如何进行标杆管理、学习国际一流企业在供应链方面的领先做法。

开展领先实践案例收集与研讨。持续开展领先实践案例收集，组织员工开展学习研讨，完成知识普及。精选案例形成案例汇编，促进员工随时学习，加深思考，为供应链专业管理的改进提升挖掘新思路。

3.2.2走出去

与国际一流物流企业建立沟通交流学习渠道，组织员工开展参观调研。收集行业领先企业相关信息，如丰田、叶水福等多家企业的资料，通过与这些企业沟通确定参观对象；编制活动策划书，包括活动背景、目的、流程等；在组织实地参观交流后，通过调查问卷对走出去活动进行总结思考。

走出去重点参观大型物流企业，了解先进物流技术的应用领域，如：RFID在仓储、运输环节的应用。开拓员工的管理思路和工作视野，学习现代物流管理理念及物联网先进技术应用，对企业应用先进物流技术，构建智能供应链具有积极的参考价值。

3.2.3找短板

该环节采取诊断分析方法：第一步，掌握管理现状，主要通过书面调研、实地访谈等方式来了解各业务环节的管理现状；第二步，通过资料研究分析、“请进来，走出去”等途径学习领先实践的管理方法；第三步，引入先进的诊断分析工具，诸如SWOT、鱼骨图等，多维度分析管理制约因素，第四步，形成分析结果，涵盖了客户服务满意度、计划准确性、供应效率等。（应用举例详见图1）在开展计划准确性影响因素分析时，主要从人、机、料、法、环等维度进行分析，找准影响工作效率的“症结”所在。

通过对比管理现状与领先实践学习结果，寻优找差，形成基于管理对标的诊断分析结果，并据此提炼形成提升实施计划，借助专家评估，将实施周期确定为短期、中期或长期。

3.2.4促提升

对实施计划进行分类，分为短板补差类和优化提升类。结合企业战略目标、年度工作计划，评估短期的可操作性，从短板改进类和优化提升类选取改进提升方向，形成专题方案，实施改进，为全面深入比对分析提供有效支撑。

促提升的具体实施方法，主要运用测量、分析、改进理念来开展。以客户服务满意度为例，首先在测量阶段，引入客户服务满意度测评模型，在瑞典客户满意度晴雨表、美国客户满意度指数模型、欧洲客户满意度指数模型、中国质量协会提出的中国汽车客户满意度指数（CACSI）模型等多个测评模型中，选择了最贴近企业现状的CACSI模型，并根据企业实际情况进行了微调；其次，因测评模型中的变量无法直接获取，基于测评模型构建客户满意度测评指标体系；并依据指标体系，以简单明了、易获取为原则设计了相应的调查问卷。为了将测评结果量化，运用德尔菲法为各项指标设置权重，并发送给相应客户展开问卷调查。在分析阶段，对调查问卷回收分析，并找出问题项，调查结果表明应重点关注供应商的管理，包括供应商的服务效率和服务态度等；其次应关注供应商的供货质量问题。在改进阶段，制定相应的措施，主要从严格供应商管理、加强质量监督、引入CRM理念三方面展开。

4.持续深化应用方向

国际对标是一项持续开展的工作，未来应重点从流程对标、指标体系优化、常态工作机制构建三方面持续改进，最终形成企业竞争优势。

4.1应用流程对标开展分析与改进

流程对标是将最优质的工作流程视为标准，开展标杆比对，具有极强的实践性。这种方法可以帮助企业快速找出最有效的操作流程。流程对标应涵盖供应链上所有关键业务环节，例如：计划管理、招标采购管理、合同履约管理、仓储配送管理、质量监督管理以及供应商管理等，通过梳理现有工作流程，列示领先实践工作流程，对比得出当前流程的优化策略，为进一步改进提供参考。

4.2基于战略导向，持续优化指标体系

企业战略会根据内外部环境分析结果动态调整，相应的标杆设置以及指标体系也应该与企业的战略保持一致。开展国际对标管理活动的目的就是帮助企业实现其战略目标，因此每一个阶段性的目标达成之后，都应重新检查指标体系和国际标杆设置的合理性，保证与企业发展的目标一致。

4.3构建常态化对标工作机制

对标管理需要企业全员参与，共同学习，共同改进。企业要充分利用媒体优势加大对标工作的宣传，持续推广“互联网+”的工作模式；积极开展对标管理培训、交流与研讨活动，通过与知名企业交流学习、与科研机构联合开展课题研究等方式构建交流学习机制。最终提高全员对标意识，营造对标文化，使对标工作常态化、标准化、持续优化。

参考文献

[1]刘振亚．构建全球能源互联网推动能源清洁绿色发展[N]．人民日报，2015-10-22(11)．

[2]陈爱中.论标杆管理的实施[J].山东财政学院学报，2006，(5):73-75.