发电企业多经单位全面风险管控浅析

咸张群

摘要：本文阐述了发电企业多种经营单位的由来、现状以及在体制结构、经营管理、用人机制等方面存在的种种问题，并分别提出了如何依靠全面风险管理手段有效防控的对策。

关键词：多经企业；风险管理；防控分析

前言

发电企业多种经营单位（以下简称多经企业）是在计划经济体制下诞生的，兴办多经企业的目的是为了安置主业富裕人员及提高福利待遇等等，因此，多经企业与主办方有着千丝万缕的联系。

随着国家对垄断经营企业改革步伐的加快，以及对电力企业市场化改革的逐步推进，电力多经企业的经营环境已发生很大变化，一个政府监管下的“政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展”的电力市场体系正在逐步形成。多经企业以前的体制结构、决策机制、内部控制、用人机制及分配方式等已不能适应企业可持续发展的需要。多经企业如何面对改革大局，克服自身存在的问题以适应市场的需要是当前十分紧迫而又现实的任务。

一、多经企业发展的现状和存在的问题

现阶段，虽然公司型的企业已成立，但是多经企业在日常经营管理上，业务对于主业具有很强的依附性，相应的也缺乏自主经营管理的能力与实力。可以说，从一定程度上讲，现阶段的电力多经企业形式上是公司制的企业，但却并没有具备“独立经营、自负盈亏”现代法人特征，缺乏市场化的运作与管理能力。

（一）体制结构方面存在的问题

1.多经企业的经营班子、管理人员的工作分配均由主业领导层任命和安排，经理一级的人员变动也是必须由主业的决策层决定和任命，应此，多经企业经营班子的产生实际上是由主业控制。

2.部分多经企业存在主业领导兼任多经企业法定代表人、主业员工兼职多经职务，特别是多经领导职务的情况。一套班子两块牌子的情况在多经企业还较为普遍，一些员工既属于主业的单位、部门，同时又属于多经企业。同一批员工，同一个办公场所。

3.部分多经企业将自身的一部分管理业务完全交由主业的部门履行，如有的多经企业自己不设置办公室等管理部门，全部由主业办公室代为履行相关的职责，实质上是由于主业领导兼任多经领导，导致将主业与多经企业的模糊化。

（二）经营管理方面存在的问题

1.经营方向缺乏明确目标

多数多经企业既没有制定详细的企业发展战略，也没有对企业的长远发展做出规划。企业的发展完全依赖对地方主业市场的专营垄断，没有建立大市场观念。在失去电力安装等主营业务后，就失去了支柱产业。多经企业的基础并不牢固，没有明确的奋斗目标。

2.业务管理存在环节薄弱

1）大多数多经企业收入来源主要还是主业，基本上没有通过市场化的手段取得，一旦垄断被打破，专营的特权被取消，多经企业真正的竞争力就将大大下降。就目前多经企业的投入产出水平，可以说大部分多经企业基本上没有具备应对市场化竞争环境的能力。

2）电力多经企业主要的经营内容是电力工程安装，虽然有的多经企业获得了ISO9001、ISO9002等质量认证，但绝大多数企业没有制定自己的质量评价体系，没有编制自己的企业定额，一旦完全走向市场，无法准确编制自己对投标项目的标底，心中无数。

3）在项目管理上，有的多经企业下设多个工程项目部，各项目部自行组织和招聘临时工组织施工，企业采取按各自承担项目所创造收益的一定比例，以人工费的方式直接支付给各项目组，再由各项目组自行分配的方式，由于没有规范的分配模式，容易在员工之间引起分配不公的矛盾。同时，该方式和外包轻工相类似，存在企业员工承包单位部分业务的嫌疑，且账外管理的资金金额较大，在税务、资金、人员管理等方面都存在风险。

（三）用人机制方面存在的问题

由于历史原因多经企业人员组成复杂，涉及主业人员、集体职工、劳务派遣用工、临时工等多种混合用工形式。多经企业多数没有制定人才管理策略，没有一套引进人才、善用人才、培育人才、留住人才的用人机制，在多经企业内部，正式员工与外聘员工也大多采取两套薪酬标准，“同工不同酬、同岗不同酬”的情况普遍存在，随着《劳动合同法》等相关法律法规不断完善和收紧，原有在实际人员使用过程中存在着混岗，劳动关系模糊等法律风险逐步突显并为多经企业后续发展埋下巨大隐患。

二、多经企业全面风险防控和持续发展浅析

（一）强化宣传，统一思想

主业及多经企业因利用网站、画廊、各级会议加强多经企业改革发展制度、方针政策等全方位宣传，为全员明确方向，营造氛围，上下统一思想，充分吃透国家和集团公司文件精神，明了多经企业改革的规范化和势在必行，从思想上消除全员的恐惧心里。

（二）规范制度，设立红线

1.“无规矩不成方圆”，各发电企业要严格按照国家和大唐集团公司相关文件的要求，出台系列规章制度规范多经单位和发电主业间的责权利关系，清晰界定边界。《中国大唐集团公司关于进一步规范发电企业与多种经营关联交易的指导意见》（大唐集团人〔2007〕6号）中明确指出，切实加强内部市场管理，规范关联交易，有利于引导多种经营向正确的方向发展；有利于多经企业更新观念，加快由输血向造血、由内向外、由量向质的转变，培育和提高市场综合竞争力；有利于多经企业扩大内部市场占有率，拓展外部市场，加快企业发展步伐。以制度确立红线，切实做到主业和多经“分好家”、“断掉奶”。

2.对电力企业员工兼任多经企业职务和一套班子两块牌子的情况，要及时调整和整改，在人员和职责上主业和多经要完全分开。

3.深入做好多经集体资产和主业资产的摸底排查，并做到产权边界清晰，防止侵犯集体资产权益和国有资产流失。

（三）综合发展，强身健体

1.找准在经营方向

随着电力建设日趋完善，电力工程将逐渐减少。电力市场的开放程度不断加大导致竞争加剧。如果不慎重审视多经的未来发展道路，并对此进行前瞻性的思考和规划，将给多经企业的未来持续发展带来很大的风险。所以，多经企业决策层需要超前思考和动作，从市场实际出发，坚持市场导向，制定短期、中期和长期企业发展战略目标，以战略为导向，而不是主观臆断、随机选择式地作出经营决策。同时，根据各发电企业自身多经企业现状，强化整合力度，对于盈利能力弱，资产负债高，社会通用服务类多经企业，进行整合注销，优化结构增加多经企业竞争力。

2.强化业务管理

1）强化发展“造血点”。在经营业务范围上，要巩固优势项目，以市场主体的身份主动改进和开发各项业务，提供优质的服务，提高自身的市场竞争力，在自身竞争力提升的同时需要不断拓展业务范围，扩大销售渠道。

2）建立全面预算管理体系。对多经企业要纳入主业全面预算管理体系进行管控，强化预算管理，破除原有多经粗放式管理和事后管理的思维定式。同时，多经企业还要通过借鉴主业预算管理的方式，吸收、完善和创新自己的预算体系，为公司经营管理中的目标激励、过程控制及有效奖惩发挥作用。

3）提升自身综合素质。作为以检修、运维、电力安装为主的多经企业，急需完善自身的质量评价体系，编制自己的企业定额标准，使自身的经营管理做到标准化、精细化，为企业进一步走向市场，开拓市场打好基础，作好内功。

4）规范财务基础工作。多经企业财务人员要不断加强自身业务学习，提升自己的专业素质，同时，在各多经企业中定期开展针对财务法律法规、规章制度的系统的、注重实际操作的培训和交流，以提高多经财务人员的业务操作水平和法律法规意识。通过财务基础工作的不断规范降低多经企业税务等相关法律风险。

3.规范用工制度

（1）主业委派人员。发电企业要严格按照《劳动合同法》的要求，探索符合法律法规的用人模式，消除因委派人员或分流人员到多经企业造成的用工风险。

（2）集体身份员工。集体身份员工为集体所有制企业人员，该身份人员是特定历史时期产生集体所有制企业所出现的特定身份员工。该部分人员在企业工作年限较长，整年年龄偏大，对于该部分人员用工风险上一是明确岗位职责避免混岗情况的发生；二是按照国资委大集体企业改制要求，随着大集体企业改制进程的推进有效解决该部分人员用工风险。

（3）劳务派遣人员。《劳动合同法》规定了劳务派遣适用的工作岗位，因此企业应结合生产经营实际，尽早梳理哪些岗位适用劳务派遣用工，并通过规章制度予以规范和明确，并严格予以遵守和执行，严禁出现“混岗”和“同工不同酬”情况的发生；二是对被派遣人员建立淘汰机制。在企业的规章制度中加入被派遣人员违规、失职以及不胜任工作的具体行为表现，并与派遣单位签订权责明晰，条款完备的劳务派遣协议，从而为清退被派遣人员提供依据。

三、结语

综上所述，发电企业多经单位的出现经历了相当长的历史时期，随着电力体制改革的不断深入，很多问题在逐步的显现。“罗马不是一天建成的”，要保证多经企业的长期可持续发展，就必须清晰认识到多经企业所存在的各种隐患和问题，以全面风险管控为抓手，通过深化内部改革，强化内部管理，完善用人机制，不断降耗挖潜，坚持技术创新，逐步塑造自身的核心竞争能力，多经企业才能获得长期持续发展。