工程项目前期策划浅议

龙剑雄

一、前言

每个工程项目都具有其独特性。因此，作为施工单位，如何把握好一个项目的施工前期策划工作，是该项目能否顺利实施的关键。一个项目也许最终要达到的质量要求是相同的，但在项目实施的过程中，资金计划、工期要求、进度安排并不相同。只有善始才能善终，一个好的前期策划必须要满足安全、工期、质量、利润到最佳的目标状态。

二、前期策划方案的要求

1、将前期策划作为施工准备的重点环节，保证策划的质量和可行性。策划文件中要对项目施工技术、各种资源、经营、财务、安全、质量等管理工作做出战略安排，规避重大风险，杜绝项目管理出现重大失误。

2、前期策划文件还应符合GB/T19001-2000中7.1产品实现的策划四项要求，即：

2.1规定项目质量目标和应满足顾客、法律法规及公司的其他要求。

2.2确定项目关键/特殊过程名称，适用的施工技术、质量验收规范名称、代号，需编制技术文件的层次，所需管理人员、劳动力、设备机具、周转材料、工程用料等资源初步计划。

2.3确定施工中所需开展的重要活动，如材料验证、过程确认、过程监视的规定，要按单位工程、分部、分项工程编制质量验收检验计划，并明确检验批的划分原则；要编制试验计划，明确需要哪些试验报告。对这些活动都要规定接收的准则，即合格依据的标准。

2.4规定所需的记录，即质量验收、过程控制、检验试验、监理要求，体系运行等所用表格的样本。

以上内容可在前期策划中规定由后续的施工组织设计、施工方案、检验试验计划等文件补充完成。

三、项目的分类

1、以某有限公司为例，其划分的原则是根据工程项目的规模、技术难度、协调程度等将工程项目分成A、B、C三类，如下表：

施工项目分类表

2、业主级别划分为A+、A、B、C四级。A、B、C类工程项目的业主级别分别对应为A、B、C级。对于有后续工程的项目，其业主在原定级别的基础上升一级。对于长期合作、且合作较好的业主可定为A+级。在收集到顾客满意信息后应对照顾客分级的要求分权重计算顾客满意分值。以便真实反映顾客满意情况。

3、分级管理：有限公司重点参与和监视A类工程项目的工程技术管理，组织A类工程前期策划向有限公司领导、部门的汇报会议，予以指导完善，并跟踪实施。二级单位工程技术管理部门组织所属A、B类工程前期策划、施工组织设计、重大专项施工方案编写、汇报、会签，报总工程师批准等工作。对C类工程上述工作进行监视。项目部（工程处、厂）总工程师（主任工程师、副经理）做好施工前的准备工作，组织编制项目前期策划文件，制订各项施工技术措施，进行技术交底并组织实施。项目部（工程处、厂）工程技术部门编制项目工程前期策划（C类）、施工组织设计、施工方案、作业设计、技术交底等技术文件，按要求参加向上级主管部门的汇报工作。

四、项目管理基本原则

1、项目开工前，项目部与公司本部要对项目进行认真分析和准确定位。

1.1、项目部与公司本部要对项目的定位分析要准确，认识要统一。

1.2、项目运行始终要围绕明确的经营管理目标和市场开拓需要。

1.3、根据项目特点，特定影响项目管理目标实现的关键施工过程和关键管理过程，并为之针对性配备行营资源。

2、策划为先，慎重初战。

2.1、策划要搞好二级单位牵头、项目部组织实施、有限公司监控三结合。

2.2、项目策划质量要保证，要符合工程特点，具备可操作性。要按策划分工明确责任。策划书制定后，要分解目标，有专人落实。

2.3、开工前按策划做好施工准备及形象策划的实施，确保开工后工程进度，树立良好的企业形象。切记急于开工，条件未跟上，前期施工将会出现严重问题。

3、客户关系就是生产力，应予高度重视。

4、管理流程标准化，杜绝或减少例外管理。

5、项目管理要重点掌控项目运行过程中关键信息，重视会议制度的执行质量，及时发现制度运行中的问题。

5.1、项目经理是项目的核心，必须成为项目信息中心。重点掌控外部物资供应市场信息、顾客满意信息、工程分包商及价格信息。

5.2、项目管理部门对信息的掌控必须准确及时。

5.3、项目经理要定期从部门获取关键管理过程的真实信息，认真分析，及时发现管理中存在的问题和项目风险，以便尽早决策。

5.4、对会议决定的事，要专人落实。

6、识别关键管理过程，并针对性的配备资源，制定政策。

6.1、项目关键管理过程识别的合理性，影响着项目的成败。必须结合工程特点、合同、外界环境和项目管理人员针对于本工程的整体经验，来认真分析和识别。

6.2、若合同对进度、质量、安全文明生产或环保等规定过于苛刻，达到合同要求难度较大时，则履行苛刻合同条款的这些管理过程可确定为关键管理过程。（与业主、监理、设计等的文件资料往来就要有防范风险意识）

7、项目进度管理重点是以PDCA循环为手段配备和调整资源。

7.1、“P”计划阶段：在此阶段要计算施工项目各工序的实物量及工日数，明示时间（工期）与空间（工作面）的关系，列出需投入主要施工材料和设备的种类和时间，明确资源流向。

7.2、“D”实施阶段：按进度计划要求落实，安排。（这阶段是成败重点）

7.3、“C”检查阶段：按进度计划的要求进行检查，发现执行过程中的问题。检查频次要由制度确认（每周不得少于一次）。

7.4、“A”总结阶段：根据指定的项目进度计划总结会议制度，定期（不得超过一周）组织计划检查专题会，总结成败的原因。

7.5、利用视觉管理及会议制度形成紧张向上的管理作风。

8、树立大成本概念，处理好成本与进度、质量、安全的关系。

8.1、项目总成本=分包总成本+项目部每月固定支出×项目延续期+分包总成本不含的固定支出（如工程的主材费用等）------（公式1）

上列公式当然是一个近似公式。但在实际施工时，由项目部承担的费用是很高的，如管理费用支出，设备、周材租赁费用很大比例是由项目部承担的。项目延续期（工期）越长，项目部的总体固定支出就越大。因此可以考虑缩短项目延续期，节余费用补贴分包成本，以加大进度满足业主工期要求。

以项目部每月固定支出×项目进度（工期）缩短时间（月）—增加成本（如增加人、设备、材料等的费用）------（公式2）来衡量，如公式2结果为“+”，则方案可取；如公式2结果为“-”，则方案不可取。

8.2、要认识到质量责任终身制的严重性，对土建结构（尤指砼）质量，钢构（尤指焊接、除锈、油漆）质量要高度关注，减少维修成本。（扣有质保金）

8.3、安全生产投入对整个工程的成本影响不会很大，但安全事故绝对会使工程的成本及信誉受到损失。故必须高度重视施工安全，确保必须的安全投入。

五、结束语

总之，一个好的施工前期策划会给项目部的施工管理打开一个良好的局面。然而，施工现场情况千变万化，不可预见因素很多，项目决策人和项目班子只能是以不变应万变。唯有对项目进行持续动态管理，目标才会如期实现。