从市场选择看医院院长人选

陈君

【中图分类号】R192【文献标识码】A【文章编号】1672-5085（2012）1-0396-03

【摘要】当今形势下，医院已进入激烈的医疗市场服务竞争，医院经营管理模式面临着重大的变革。而院长的管理水平不但事关医院的经营业绩和前途命运，还影响到医疗水平、服务质量、社会效益以及经济效益。本文着重探讨在推进医院院长职业化过程中如何让双肩挑平稳过渡为单肩挑，同时提出对医改及医院管理的发展建议。

【关键词】院长人选职业化进程医改管理模式

1单肩挑将成为主流，其中大型医院尤其显著

1.1医院管理的专业化需要医院院长职业化

医院作为知识和技术密集型的行业，其理想运行状态是高效、低耗，而院长的管理水平不但事关医院的经营业绩和前途命运，还影响到医疗水平、服务质量、社会效益以及经济效益。缺乏现代管理知识、身兼数职的专家型院长大多在医院管理上既不够专职，也不够专业，很难解决好大中型医院诸多的管理问题，这就迫切需要由职业化的院长来担此重任。事实上，医改政策也要求院长职业化，中共中央、国务院向社会公布的《关于深化医药卫生体制改革的意见》中就要求规范医院管理者的任职条件，逐步形成一支职业化、专业化的医疗机构管理队伍。同时，医改“管办分开”的方针和公立医院治理结构的法人化方向，既为院长职业化创造了有利的制度条件，又对院长职业化提出了强烈的需求。因此，单肩挑院长将成为未来的主流。

医院管理职业化的推行实际上是把医院的经营和医疗活动、学术发展相互分开，这种分开管理是医院发展的有效方法；尤其是在财务、人事、后勤等部门，由职业化院长领导的职业化管理团队更能提高管理效率，同时也能使临床专家“术业有专攻”，安心从事医疗和临床工作。

有专家形容说，当前我们各级医院，尤其是一些大的医院面临着患者需求“井喷”式增长的新形势。数字显示，改革开放30多年来，我国医疗机构诊疗人次由1978年的10.1亿增加到2010年的35.8亿，住院人数由1907万人增加到2010年的11487万人，而且随着医疗保障制度的逐步完善，这种上升的趋势还将持续。在此背景下，推进医院院长职业化，提升院长管理水平，适应市场变化及满足患方需求，无疑十分必要。

现代化医院管理要求医院增强市场意识，实行成本核算，提高医院内部管理和效益、提高医疗及相关的服务质量，减轻患者负担，降低医药费用，使每一个员工充分实现自身价值和获得合理应得的利益，真正调动全体职工的积极性；形成了全体员工人人参与各个环节、方方面面的成本控制，切实做到厉行节约，杜绝或减少浪费，达到增收节支的目的，实现医院的健康持续发展。而医院院长作为战略规划的设计师和战略的主要执行者，必须有政治、机遇、风险及危机意识，不断增强预见、调查研究、把握规律、把握全局的能力。不仅要对医疗行业高新技术的发展动态了如指掌，了解医疗卫生及其相关领域的基本问题，还要深入了解理解的本质所在，可对各种可选择的方向进行检验选定。因而，医院院长是现代化管理的必然前提。

1.2大型医院全球化需要院长职业化

一个显而易见的事实是，当今中国的各项事业已融入全球发展的大潮中，医疗卫生事业的国别国界限制尤其弱、国际交流与合作相对频繁，一个双肩挑院长可能同时具备精湛的业务素质和较强的管理能力，但不一定拥有足够的精力和时间兼顾两者。在这个大的形势下，院长职业化特别是那些处于国际化的大型医院更显得必要，需要从思想认识上培育医院院长的职业精神，促进医院院长的观念更新，建立健全医院院长的目标考核体制，用科学的机制去评估院长的领导能力和管理绩效。从而提升医院的综合实力和经营理念，提高综合竞争能力，适应医疗市场变化，尽快使其管理水平与国际管理水平迅速接轨。

1.3人性化管理的市场选择需要院长职业化

在多元化心理需求的现实中，医院管理活动中的伦理问题日益凸显，管理难度逐渐加大。然而，现今传统的管理理念在管理过程中仍起着主导作用，现代医学人文教育有待加强，管理者在倡导“以病人为中心”服务理念的同时，尚未树立“以人为本”的管理理念。在日常管理过程中，缺乏个性化管理和对被管理者心理过程的分析，容易形成因事议事、治标不治本的情况。导致强化规章制度约束与人文关怀与心理激励缺位等方面的矛盾比较突出。而职业化院长更熟悉现代医学伦理学，能更好地进行人文管理，使被管理者充分感受到身心关怀和情感激励，进而有效改进医院工作氛围，增强医院发展的后劲和可持续性才是可取的管理韬略。

可见，实行院长职业化，不仅能更好地顺应新时期医院发展要求，还能在加强医院管理、促进医院管理国际化与人性化的健康需求方面起到关键性作用。由此可见，“单肩挑”将成为主流，其中大型医院尤其显著。

2推行院长职业化过程中如何让双肩挑过渡为单肩挑

2.1影响医院院长职业化的因素

2.1.1制度不完善：目前至今我国还没有出台相关的院长职业化管理制度，院长的选拔、准入没有相应的机制，院长的绩效考核也没有明确的考核指标，一旦不能做院长了将何去何从，院长赖以安身立命的“后顾之忧”没能解决；同时，也没有相应激励约束机制，这严重影响了院长职业化的实现。

2.1.2思维定势还没有消除：由于目前医院领导体制、院长职业化还在起步推广阶段，大多数医院的管理机制还没有改变，医改、医院院长职业化的理念还没有普及和被接受，“医而优则仕”的观念依然还根深蒂固，使“医生>临床专家>院长”的思维惯性难以很快转变。

2.1.3职业化教育还不完善，供给缺乏：目前我国急需大量具备先进管理技能的职业化院长，然而在我国职业化医院院长的培养与储备还没有形成体系，医院内部缺乏合适的培养途径，医院外部培养的人才又不能很快满足医院实际工作的需求，因此没有正常的供应渠道和后备来源，致使后备职业化院长供给困难。

2.1.4“后院事务”占据医院院长不少精力：医疗纠纷、公立医院的补偿、收入分配等老难题依然困扰着很多医院院长。例如，公立医院补偿机制不健全导致医院补偿要靠院长去活动。有本事的院长能“跑”来一些资金，医院的人才培养、学科建设、职工收入和科研投入就有了指望。没本事的院长“跑”不来钱，压力就非常大。作为院长，“跑”不来钱的院长会感到欠职工太多。因为医院职工们起早贪黑上班，节假日加班加点，可是医院却给不了他们劳动法规定的3倍加班工资。何况为了生存发展，医院不得不把有限的资金投入发展建设。因此，在医院职工们没有得到合理的报酬的情况下，医院院长们可能没办法全力投入正常管理上。

2.2如何让双肩挑平稳过渡为单肩挑

2.2.1完善职业化院长的准入、激励、约束与绩效考制制度：首先在准入上把好关，对于有可能成为医院院长的人员进行资格考核，在机制上铺就一条院际之间双向选择院长的透明而公开的道路，把院长人选考核结果作为上岗的重要依据之一；其次，可根根业绩状况实行年薪制和风险收入来激发医院院长的管理积极性，这样可减少医院院长为增收而继续开展医疗专家服务；第三，科学的督导机制在很大程度上能保证职业化院长管理行为合理化，医院内部可通过建立有效的法人治理结构来监督医院的管理经营，同时，医院外部可通过有效的市场机制来进行监督；最后，衡量一个医院院长到底适不适合医院的管理工作，最直接的方法是建立一套完整的考评体系来对院长的管理绩效做出科学的评价。通过这些制度，从而提高了医院院长人选的管理门槛，能在一定程度激发他们的管理积极化同时减少双肩挑院长数量。

2.2.2加强医院院长的职业化培训：加强管理现有的卫生管理干部培训基地，最好能建立专门的卫生管理干部学院，配备一批素质高、具有创新意识的师资队伍，负责培养高级医疗卫生领域的管理人才，教材应与国际接轨又符合我国国情，力求新颖、实用、科学，适应当前和今后的发展趋势。教学内容应侧重现代医院管理理论与实战。

2.2.3解决医院院长的后顾之忧：完善医疗纠纷处理程序，针对出现医疗事故后该通过什么途径及时、公正地解决医疗纠纷制订相应行政裁决制度；推行医药分开核算、分开管理，逐步完善医疗机构的正常补偿机制，明确规定国家应补偿的部分和医院寻求市场补偿部分，同时合理调整医疗服务收费标准，鼓励医院通过公平竞争取得补偿。从根本上解决困扰着很多医院院长的一些老难题，以便让他们将更多的时间与精力放在医院管理经营上面来。

3医改与医院管理模式的发展建议

3.1合理借鉴国外的经验教训

院长人选及其管理理念无疑与医疗体制特别是医院管理模式紧密相关。现在关于医改模式的讨论，正引起民众的普遍关注，有各种各样的国内外模式。不管哪种模式，都有其长处也有其短处，各国有自己的特点，也有共性，中国可以根据自己的国情分别对待，而医院经营管理模式又与医改发展动向息息相关，在一定意义上，医改的主要内容之一也是管理模式的改革。国外医疗模式主要集中于四类：免费医疗模式、社会医疗模式、市场主导的商业医疗模式和医疗储蓄模式。我国可以借鉴某些国外的医疗模式，只是借鉴过程中我们需要把握几个基本原则，一是别国成功的带普遍性的规律我们应该遵循，避免走弯路。二是别国和我国失败的教训和存在的问题我们应该总结分析，避免重蹈覆辙。三是吸收别人的经验的同时要结合本国的实际，创造出适合本国的模式。当然，何事物都是在发展中成长，在不断适应新情况，新形势中发展起来的，要客观对待医改中的得失，在磨合中不断发展进步。

3.2从整体上构建医疗体系

新医改指出当前我国医药卫生事业发展水平与人民群众健康需求及经济社会协调发展要求不适应的矛盾还比较突出。城乡和区域医疗卫生事业发展不平衡，资源配置不合理，公共卫生和农村、社区医疗卫生工作比较薄弱。

因此各地方不能各自为政，避免重复投资建设，造成新的医疗资源浪费，同时也要兼顾地方特点，合理布局。医院规模不一定要办的很大，不搞大而全，给人们造成大医院医疗条件好，小医院就一定差的错觉，不管大病、小病都往大医院跑，人为造成大医院人满为患，小医院门可落雀，避免结构不合理，造成资源浪费。因为随着医疗技术的发展，医疗技术分工越来越细，专业化功能越来越强，一个专业化的小医院的医疗技术可能超过一个大医院。各专业化医院之间可以通过现代网络技术远程会诊，加强协调和联系，达到高效运转。因此，在医院布局建设和医疗设备配置时应加以考虑，但农村人口相对集中，交通方便的地区，反而需要建立医疗技术门类比较齐全，技术先进的单个医院。

3.3内涵与文化建设是提升品位的常态工作

医院管理的伦理要求与医学伦理学研究的内容是相互促进的，它贯穿于整个医疗实践过程，必须从长处计议，从高处着手，从远处定位，做到循序渐进，点滴积累，长期抓长期不放。管理者首先提高管理者自身的人文素质，要更新管理理念，做到人文关怀与规范管理并重，注重服务技巧、技能的培训，坚持医疗服务中语言的伦理原则，始终将医德建设放在医院管理的首要位置，认真对待。医务人员只有具备良好的医德，才能胜任救死扶伤的使命，向社会提供良好的医疗服务。管理者只有把医院管理与伦理学相结合，才能使医疗服务质量得到大幅提升。

3.4对公益医院建立合理的投入、分配、和收费价格体系

医疗和餐饮业以及其他的服务业还不一样，不是拿了钱就能买到合适的东西，所以有一个大问题就是医院怎么把政府的投入有效地进行分配最后变成老百姓的福利，而不是说政府投了一百块钱，但很多钱都是用在其他领域，分到了其他利益相关者的手上，而老百姓却并没有得到实利，这是公立医院改革要攻坚的一个部分。

所以为了使国有公益医院的财务运行的更加合理，有必要建立合理的投入、分配、和收费价格体系，一是按比例的投入机制，调动各级政府监督管理本地公益医院的积极性；二是建立透明的分配体系，分配实行基本工资加，奖励，多劳多得，实行岗位工资，以岗定员，从而解决公平和效益的问题，医务人员实行面向社会招聘，能进能出；三是鉴于目前国家财力有限，公益医院应实行微利经营，实行少量收费，不同地区，依据资源配置和服务能力制定合理的收费价格，又要兼顾地区消费水平，根据中央财力和地方财力的承受能力逐步降低收费比例。

3.5建立医疗评价体系

为了构建新的健康的长效的医疗体系，必须建立以公益性为导向的医疗机构综合评价体系，加强部门联动，整合现有的医疗机构考核评价指标体系。建立涵盖医疗质量、医疗安全、医疗服务、适宜技术推广、医保基金管理和使用、运行效率、公共服务职能履行、精神文明建设等内容的综合评价指标体系，作为政府加强全行业管理、对医疗机构监管和调控的重要手段，评价结果成为财政投入、医保定点资格、院长绩效考核等的重要依据。

通过医医疗评价体系可以反映医疗资源的利用效率与医院管理者的管理水平，较公平公正地反应医疗技术水平高低与医疗服务质量，出现偏差就能及时得到纠正，做出成绩可以及时得到肯定。有助于降低医疗事故，增加民众对医院、政府对医疗机构管理的满意度。

参考文献

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