效率约束与制度安排：中国独立董事制度研究(3)

激励约束机制的设计
在激励不足的情况下，独立董事可能会缺乏激励去发挥他们的作用。
声誉机制（reputationeffect）。独立董事如果在董事会中表现出应有的客观和独立，将有利于保护和提升他们的声誉，并拓展他们的未来市场，这表明声誉资本在董事的劳动力市场上的重要性（kaplan&reishus,1990;gilson,1990），从声誉的角度独立董事通常会尽力工作以维护自己的声誉，但是独立董事的行为受声誉的 影响 有其不确定的，声誉好的董事将会站在股东一边，对经理层采取强硬立场，但由于其对接管不很在意，因为他们被接管者换掉的可能性较小，如transunion公司的董事就因为太快地接受了一项标购而引发了一场诉讼案，所以在经理市场竞争充分时，因为外部标购和内部更换经理层成为互相替代的治理手段，往往由于董事们对经理层疏于管理而导致董事会失灵。
法律 约束。强化独立董事的责任，对于因注意（care）、勤勉而给公司造成损失的须承担责任，为避免独立董事不出席董事会会议或委托其他董事代为投票的情况，我们应该在法律、法规或规则上将董事缺席视作同意董事会所采取的决定，并要求他们对此承担相应的责任，除非他们的反对意见被记录在案并确实投了反对票，这样可以促使他们出席会议；如果独立董事委托其他董事代为投票，那么作为委托人的董事应对受托投票的董事的决定负责。这一规则可能会使一些人不敢接受独立董事的职位，但这不是件坏事，总会有一些愿意花时间和精力、愿意承担责任的人接受职位的。
报酬激励。付给报酬是理所应当的，独立董事领取了报酬也就承担了责任，只有有吸引力的报酬，才能吸引到第一流的人才来担任独立董事。各国法律均规定独立董事有权获得报酬，不同之处在于报酬的决定权是归于董事会还是股东大会（如 中国 ）。独立董事作为董事会的成员与其他内部董事或外部董事没有什么差别。独立董事的报酬通常以津贴和车马费的形式获得常规董事会工作的报酬，即年薪加上会议费，国外董事会一年开6-8次，在美国少的＄800，多的＄1400，报酬不算太高，（如果是委员会成员的话，还可加上委员会成员费和委员会会议费），一般与公司业绩无关，因为他们并不负责公司的日常经营管理。美国董事协会（nacd）的1999-2000年董事薪酬调查报告显示，年度报酬形式和会议费是董事薪酬中最一致的形式，此外，2/3的被调查公司用股票奖励或期权的 方法 。董事的薪酬随公司规模的增加而增加，而会务费所占比例随公司规模增加而减少。股票期权成为一种流行形式，董事薪酬中用股票形式支付的部分平均占48%（李占猛，2001）。
对董事的薪金以股票支付或要求独立董事自己购买本公司的股票都是以“激励相容”原理为出发点的，即使董事会成员的个人利益与股东的利益尽量保持一致，合理确定取酬和持股 问题 ，是保持独立董事在自身利益与独立性之间的平衡。针对独立董事实施的股票期权一般是非法定期权（non-qualifiedstockoption）而不是通常激励执行董事和高管人员的激励股票期权（incentivestockoption），非法定股票期权的实施条款不受美国国内税务法则的限制，可以由各公司自行规定，但是个人收益不能从公司所得税税基中扣除，个人收益必须作为普通收入缴纳个人所得税，具体方案则有：固定津贴之外支付股票期权，在外部董事当选时，一次性地获得一定数量的非法定股票期权；以每年赠与一定数量的非法定股票期权来替代每年支付给外部董事的固定津贴，固定收入转变为浮动收入，当然，这些非法定股票期权同样需要按照授予时间表（vestingschedule）分批获得行权（exercise）的权利。
由谁来确定独立董事的报酬、报酬的多少会产生不同的激励作用，但也会影响董事的独立性。董事越独立，他就越缺乏动力来努力工作；他越有动力努力工作，他就越不独立。有人这样描述这种怪圈：“如果我们把董事比作‘ 经济 行为人’，他为服务所得的金钱报酬很难补偿他所花费的时间和精力。实际上如果金钱补偿对外来董事来说是足够多，那只能起到相反作用；他们若坚持对管理层施加制约，本身的报酬将受到威胁。其他方面的满足，比如地位，迹象也不乐观。”不但没有动力去工作，独立董事还有动力去规避各种风险。因此，在独立董事的报酬标准的确定及支付的保障制度设计方面要充分考虑对其独立性的影响。
控制权激励。授予独立董事必要的控制权，如提名、审计、监督、评价等。独立董事的作用主要通过董事会下属的各个专业委员会来发挥的，如审计委员会、报酬委员会、提名委员会、投资决策委员会（long-runinvestmentcommittee）或战略 发展 委员会（strategicdevelopmentcommittee）、环境委员会等，而且委员会的存在和构成成为董事会独立性的重要指标。1992年标准普尔500家公司中每家公司至少拥有一个委员会，而最多的拥有8个委员会。（林凌，2001）

从董事会的两项主要功能看，一项功能是决策，一项功能是监督。
为了解决决策问题，董事会倾向于专门成立财务委员会（financecommittee）和长期战略委员会（long-runinvestmentcommittee）或战略发展委员会（strategicdevelopmentcommittee）。前者负责督察公司的年度政策和程序，制定公司有关分红和融资的建议，后者评估和批准公司的长期投资战略及项目。在这两个委员会从事工作，董事需要时间和与公司相关的专业特长，这恰好是内部董事的特长，内部董事能向董事会提供有关公司经营和长期投资决策所需得专业化信息，所以，公司倾向于在这两个委员会设置和增加较大比例的内部董事。实证 研究 （klein,1998）表明，这两个委员会中的内部董事的比例与公司的 会计 业绩和股票市值存在正向关系。但是，管理层的参加不应该阻碍董事会和公司的基本控制关系，也就是说，董事会在公司治理方面的效率决定于董事会的独立性与信息获取能力的替代（孙经纬，2001）。同时，我们也应注意到另外一种情况，由于外部环境的不确定性，规模扩张和资产分散化，制定一个合理的战略越来越难，那些具有管理经验、业务专长和法律知识的独立董事对确保决策 科学 具有重要意义，虽然执行董事的业务经验比较丰富，但他们的视野在一定程度上容易变得狭隘起来，根据美国哥伦比亚大学汗•布瑞克（hanbrick）和福克托玛（fukutomi）的总裁生命周期 理论 ，由于“认知模式刚性”和“信息源宽度和质量”等因素，总裁的绩效存在一个抛物线现象，而且随着时间的推移，组织机构“合理筛选”趋势强化，这个经理班子会排斥那些持不同政见者，在思想上很容易形成近亲繁殖，这样，具有不同知识背景的独立董事对公司的专业化运作和优化战略决策就会具有重大意义，他们可为公司带来不同的问题思考方式和大量可资借鉴的经验。
为了解决监督问题，减轻股东和管理层之间的代理冲突，公司倾向于设立审计和报酬委员会和提名委员会。1997年根据标准普尔500家公司的调查，独立董事在审计、提名、报酬三个委员会的比例平均为84.8、79.6%、92.4%，在规模较小的公司中设立提名委员会的比例较低，1992年标准普尔小型公司中只有45.7%的公司有提名委员会，其中有65.6%的是独立董事占多数。审计委员会是董事会附属委员会中最为重要的委员会，它定期向股东、债权人等有关方面发布公正的会计信息，将会减少内部人与外部人之间的信息不对称，从而缓和公司中的代理冲突。根据korn-ferry公司的调查，1993年在95.2%的公司拥有独立的报酬委员会，平均每个委员会有四个成员，全部为外部董事组成。
不论独立董事在哪一个委员会发挥作用，他所代表和维护的是包括中小股东在内的全体股东的利益，决不是某一方股东的利益，尤其不能认为是中小股东的代言人，否则会造成董事会的分裂，不利于董事会工作的开展和效率的提高。