简介：8月26日,北京银行公布2015年半年度报告,公司资产质量和盈利能力全面提升。上半年,北京银行实现净利润101亿元,同比增长13.62%;年化资产利润率1.28%,年化资本利润率20.16%,盈利能力持续提升;资本充足率11.51%,成本收入比19.79%,各项指标均保持上市银行领先水平。北京银行董事长闫冰竹表示,2015年上半年,北京银行更加注重提质增效,进一步推动经营业绩和盈

简介：目前对上市公司经营业绩与股利政策之间关系的研究较少，本文运用实证研究的方法，对上市公司现金股利的发放与经营业绩的关系进行了分析，对提出的相关假设进行验证，并给出合理的解释。最后提出了对于我国上市公司股利政策制定的相关政策建议。

简介：承包经营业绩的考核应重视“利润质量”周家平企业经营，资产所有者应追求企业利润的最大化和发展后劲的最大化，二者不可偏废。承包经营，资产所有者将其资产承包给经营者经营，是目前企业仍在采用的经营方式之一。一般来说，资产所有者或其代表者与承包者（个人或群体）...

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简介：本文通过对我国证券市场上部分已进行股权分置改革的公司的经营业绩与其在股改中对价支付水平的相关性进行实证分析，初步研究了经营业绩对于对价支付水平的影响，并根据研究结果对拟进行股改公司和市场投资者提出相关建议。

简介：为规范煤矿企业托管经营业务,新疆煤监局近期出台了《自治区煤矿企业托管经营若干规定》。《规定》共8章29条,对托管主体资格、托管形式、托管程序与协议、托管标准、托管安全责任、监督管理等进行了规范。《规定》要求,煤矿托管期限不

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简介：由于企业内外部情况的不断变化，企业经营业务的进退是完全正常和完全必要的，企业家们实际上也是这样做的。因为企业经营业务进退是事关企业生死存亡的大事，所以必须注意其原则和艺术。

简介：高速公路BOT业务的会计处理应执行《企业会计准则解释第二号》中的相关规定。有必要借鉴国际财务报告准则的规定将《企业会计准则解释第二号》中对BOT业务会计处理的解释拓展到所有的基础设施特许经营业务。经营性高速公路属于特许经营高速公路;有必要通过出台专门规定,使得所有高速公路特许经营业务（包括BOT业务和TOT业务）的会计处理都执行《企业会计准则解释第二号》中的相关规定。《企业会计准则解释第二号》中有关BOT业务会计处理的相关规定也有必要借鉴国际财务报告准则的相关规定作出相应的调整与完善。

简介：本文抽取了重工制造行业2001年至2003年3年都分配现金股利和3年都未分配股利的企业各15家，分析了他们的经营业绩与是否发放股利的关系，以及发放股利的企业其经营业绩与股利发放水平之间的关系。

简介：2006年，南航吉林分公司飞行部党总支以创建“四好”班子为动力，进一步强化各级管理人员责任意识，准确把握“政治素质好是灵魂，经营业绩好是基础，团结协作好是前提，作风形象好是保证”的“四好”标准，结合工作的实际，创造了自己的特点，班子建设取得了可喜进步，安全业绩刨最好水平，获得南航股份公司无差错飞行部称号。

简介：经营者业绩评价是现代公司制企业中一项重要的管理会计活动，是企业对经营者激励和约束机制中的基础环节和重要内容。本文从造成我国企业经营者业绩评价实施效果不理想的原因出发。就如何进一步完善我国企业经营者业绩评价、充分发挥其对经营者的激励约束作用作出探讨，提出了一些思路。

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简介：海外子公司经营自主权和子公司绩效的关系一直存在着争论。基于权变理论的视角,以跨国公司内部协调和环境动态性为调节变量,考察海外子公司经营自主权对子公司绩效的影响。研究发现海外子公司经营自主权对子公司绩效有显著的正向影响,而内部协调和环境动态性在经营自主权和子公司绩效的关系中发挥正向调节的作用。这些结果表明,母公司赋予海外子公司较高经营自主权时,应该充分考虑子公司所处的内外部环境,以保持经营自主权、内部协调和环境动态性之间的相互匹配。

简介：在粮食流通体制改革不断深化的过程中，国有粮食部门面对市场经济的挑战，带着计划经济时期留下的沉重包袱，如何求生存，图发展？扶绥县粮食部门几年来的改革实践，为我们提交了一份较好的答卷。扶缓县粮食部门现有职I821人，其中在职人员601名，离退休人员22O名。1998年粮改后收储企业职工106名，附营企业职工495名。全系统独立核算企业26个，其中附营企业问个。几年来，该县粮食部门以开拓创新的精神，抓住机遇，艰苦创业，在努力完成粮食行政职能的同时，大力发展多种经营，实施多种经营的“七个一”工程，搞活了国有粮食企业，闯出了一条适合本系统发展的新路子。据统计，到1998年底，全系统多种经营投资达1400

简介：绩效管理研究，对推动现代企业人事制度改革、提高企业竞争力，具有重要的现实意义。以业绩为核心的企业绩效管理系统，能很好地达到企业绩效管理与战略、业绩、过程控制的结合，是一种行之有效的绩效管理办法。本文分别从以战略为导向、以业务为核心、与行动相结合等方面展开论述，系统介绍了以业绩为核心的绩效管理系统的设计思路和具体实施的一些做法。关键词绩效管理；人力资源；平衡计分卡；KPI；GS；业绩中图分类号F270.7文献标识码A企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理系统包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等，是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。那么，在实际操作过程中，企业绩效管理系统到底如何做到以战略为导向、以业绩为核心、与行动相结合，并有效地实施呢？笔者以所在某大型制造企业为例，介绍以业绩为核心的企业绩效管理系统的设计思路和具体实施的一些做法。一、以战略为导向的企业绩效管理系统企业战略指明了企业前进的方向和奋斗的目标。但战略目标确定后，如何确保企业的每个环节都与战略目标保存步调一致，是很多公司困惑的问题。导入基于平衡计分卡思想体系的关键绩效指标（KPI），确立战略与目标绩效管理的运行接口，是非常好的方法。战略平衡计分卡的管理方法，不仅仅关注影响公司短期经营效益的财务类指标，还要制定支持公司持续发展的非财务类指标，不仅仅关注经营结果，还要关注经营过程。运用战略平衡计分卡将战略目标按照效益类指标、客户类指标、运营类指标、组织类指标进行公司到各部门再到各职位的有效分解，确定各部门、各职位的KPI，并用定量或定性的指标确定下来，使战略目标进入公司绩效管理系统的每个环节，以推动战略目标的有效实现。KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。二、以业绩为核心的企业绩效管理系统企业以赢利为目的，而业绩是企业赢利的根本保证。因此推行以业绩为核心的企业绩效管理系统是企业确保实现经营目标的有效手段。同时，为了保证企业的可持续经营和发展，在业绩考核的同时，还加入了影响长期业绩达成的两个关键要素能力与态度，力图能够更加全面客观地评价企业中的个人行为。能力考核维度分为专业能力与一般能力两类，专业能力是指完成本职工作所需具有的专业技能，一般能力是指不同层面的员工所需具有的一般管理技能，如沟通能力、执行能力等。态度考核维度是指员工对待工作的态度，不同层面的员工所需具有的工作态度不同。三、与行动相结合的企业绩效管理系统KPI来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果。但它并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，尤其是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况很难进行考核。如果单纯对KPI进行考核，一方面难以全面反映员工的工作表现，另一方面也可能会造成员工过分关注KPI的达成却忽略了其他同样影响企业正常发展和长续经营的非量化业绩指标的达成，从而影响企业的整体绩效达成。解决的办法是建立与行动相结合的企业绩效管理系统，在业绩考核指标中，加入工作目标完成效果评价（GS）。所谓工作目标完成效果评价，即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。GS评价，不同于KPI考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估人根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，各级别档次对应一定的分值，最终加权得出GS评价得分。通过KPI与GS在绩效管理系统中互相配合、互为补充，最终对岗位业绩形成有效客观的评价。需要注意的是，作为KPI的补充，GS不能和KPI内容重复。且由于KPI相对于GS客观性更强，对绩效的衡量也更精确，可以用KPI衡量的工作领域应首先考虑使用KPI，在无法科学量化的领域，再引入GS。四、企业绩效管理系统的实施（一）上下级共同设立考核指标在每季度第1个月初，直接上级根据当期经营计划，明确考核对象当期工作目标和计划，经过上下级之间共同讨论，拟订岗位的季度考核指标值、权重、评价标准等，经部门总经理审批后，报送人力资源部备案。以某企业为例，季度绩效考核框架如下图季度绩效考核框架考核对象工作业绩工作态度工作能力考核形式考核时间结果应用KPIGS效益类客户类运营类组织类总裁∨∨∨∨∨∨∨季度业绩合同在季度结束后10日内完成与季度绩效工资挂钩部门总经理∨∨∨∨∨∨∨总经理级其它人员∨∨∨∨∨∨∨季度业绩考核表处室负责人∨∨∨∨∨∨一般员工∨∨∨∨∨∨备注由统计报表/信息系统确定各考核指标权重视部门或岗位性质而定。为了突出以业绩为核心，建议工作业绩指标占主要权重，如80%；工作态度和能力指标各占10%。工作业绩指标中，级别越高岗位KPI权重越高，级别越低GS权重越高；业务部门KPI权重越高，职能部门GS权重越高。（二）绩效实施过程督导绩效实施过程中，上级应对下属工作进度与工作品质加以督导，收集必要的考评数据。1、直接上级应当不定期检查考核对象的工作计划完成情况，发现问题，及时与考核对象沟通；2、由于外部环境的重大变化或不可抗力原因，导致阶段实际业绩明显高于或低于预期目标时，考核对象需详细陈述偏差原因；直接上级在充分调查的基础上，根据外部环境趋势的预测，与考核对象沟通确定业绩目标的调整建议；3、当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，直接上级与考核对象应当共同分析偏差原因，提出绩效改进计划和具体实施方案；4、直接上级负责指导、跟踪考核对象绩效改进计划的落实情况，监督绩效改进效果。（三）绩效结果考核评分考评针对的是考核对象的绩效表现。考评人必须以对工作负责、对公司负责、对员工负责的态度进行考评，并以客观事实为依据。个人年度综合考核得分=（年度业绩考核得分×业绩权重）+（年度能力考核得分×能力权重）+（年度态度考核得分×态度权重）（四）绩效反馈与面谈直接上级负责向考核对象反馈最终考核结果，并进行绩效面谈。反馈面谈中，直接上级应对考核对象的工作绩效进行总结，并提出改进、提高方向与措施。双方共同设立下期的绩效目标，下一轮绩效期开始。以业绩为核心的企业绩效管理系统，能很好地达到企业绩效管理与战略、业绩、过程控制的结合，是一种有效的绩效管理办法。但该系统的运行，需要企业有完善的基础管理与之相适应。如系统中KPI、GS、态度指标、能力指标的提取，建立在企业有明确的战略目标、详细的工作分析、岗位能力模型和目标管理体系的基础上。且绩效管理要达到好的效果，更关键的还在于对考评结果的应用上。一是通过考核评价促进下一轮的绩效改进，二是与考评结果相对应的工资、奖金、股权、福利、机会、职权等激励要跟上，绩效管理才能真正达到预期的效果。参考文献1侯坤.绩效管理制度设计M.北京中国工人出版社.20042饶征,孙波.以KPI为核心的绩效管理M.北京中国人民大学出版社.20033方振邦.绩效管理M.北京中国人民大学出版社.20034付亚和,许玉林.绩效管理M.上海复旦大学出版社.2003

简介：

简介：放春节长假之前，业务人员心浮气躁，一心只想着农历年的渡假计划，迫不及待地等到过年。紧接着年节的喜气，应酬郊游，餐餐丰盛，酒肉连连，把业务早已抛诸九霄云外，一旦长假结束，回到办公室，却懒洋洋地患上了假后症候群，猛然发现二月份已接近尾声。

简介：在互联网的强力冲击下，以话音业务为立身之本的传统电信运营业的处境日趋艰难，必须通过转型寻求新的出路，即需要实现由传统电信运营向信息服务的转型，实现通信业与信息业的融合。信息服务意味着运营商除了提供传统的网络服务和基本话音业务外，更需要向客户提供话音、数据和多媒体综合业务，提供全方位多层面的信息化解决方案，提供更加丰富多彩的内容与应用服务。而宽带是实现综合信息服务的基础，只有宽带发展到了一定阶段，有了强大的宽带网络平台和可观的宽带接入用户数，综合信息服务才有依托，才有实现的可能。中国两大固网运营商中国电信与中国网通都在积极地实施企业转型，

简介：这种问题几乎所有有点"历史"的企业都存在,创业初期为了生存而战的时候,没人会想这些关系户的问题,而当企业发展到一定规模的时候,裙带关系、"帮派"、"老乡"、"元老"、"亲信"……一系列让所有中层听到就头疼的词接踵而来,随之而来的是"帕金森"效应。